Vor 10, 12 Jahren – ich weiß es nicht mehr genau – wurde ich
ganz zufällig und privat zu einem Dinner eingeladen, das fast ausschließlich
mit Gästen aus der Musikindustrie bestückt war. Alle arbeiteten bei Major
Labels, und das in ansehnlichen Positionen. Zu dieser Zeit war ich noch in der
strategischen Beratung der I-D Media AG. Das Platzen der ersten New Economy Blase
hatte uns schwer getroffen, und es schien, als würden unsere Kunden, meist
Konzerne und Großunternehmen, das jeweilige Riesenprojekt „Digitalisierung
unseres Geschäftes“ zunächst auf Eis legen. So, wie wir die „alten Manager“ mit
unserer Internet-Begeisterung überfallen hatten, wurden wir Digitalos in jener
Zeit mit den Eselsmützen in die Ecken der Meetingräume verbannt, als Träumer
und Panikmacher gleichermaßen, und manch einer hatte gehofft, das mit der
Digitalisierung sei nur ein Trend gewesen und wäre nun wieder vorbei. Nur in
der Musikindustrie ging es unverdrossen weiter – weil da ja nicht die
Unternehmen, sondern vornehmlich die Nutzer und Kunden den Wandel trieben. Ich
war sehr gespannt auf den Abend und hatte mir dutzende Fragen überlegt. Ich
wollte wissen, wie man in der Industrie selbst diesen Wandel sah, ob Panik
herrschte oder Zuversicht; ob denn wirklich, wie ich vermutete, teuflisch
geniale Masterpläne in den Schubladen lagen, für deren Anwendung man nur auf
den richtigen Zeitpunkt wartete. Es konnte ja nicht sein, dass man naiv und
sehenden Auges in etwas hineinschlitterte, das für mich den Untergang der
Majors bedeutete – wenn ich durch damals bereits 6,7 Jahre Tätigkeit auf Agenturseite
eines gelernt hatte, dann eben, dass anscheinende Fehltritte, die man per
Ferndiagnose sehen konnte, immer gute Gründe hatten: nirgendwo arbeiten
mehrheitlich dumme Menschen, die auf der Hand liegende, offensichtliche
Potenziale oder Gefahren nicht sehen. Es ist in der Regel ja eher so, dass man
von außen viele Zusammenhänge nun einmal nicht sofort erkennt, die für das eine
oder andere, auf den ersten Blick verwunderliche Verhalten von Unternehmen
verantwortlich sind.
Das Dinner verlief allerdings enttäuschend; weder erfuhr ich etwas von einem
Masterplan, noch lernte ich etwas über die Funktionsweisen und Mechaniken des
Geschäftes, was nicht ohnehin schon jedermann bekannt war. Wenn ich versuchte,
das Gespräch auf die Bedrohung und die Chancen durch Digitalisierung zu
bringen, verlief das ungefähr so:
Ich: „Es könnte ja sein, dass irgendwann ein Artist ganz ohne Label seine Musik
selbst vertreibt.“
1: „Ohne Label kommen die Artists nicht klar, die wollen sich mit sowas nicht
beschäftigen.“
2: „Stimmt. Als ich anfing, musste ich mal für ArtistXYZ richtig viel Gras besorgen. Als Praktikant.“
3: „Aaaalter, stimmt. Der hat gekifft, meine Herren, sowas hast Du noch nicht
gesehen.“
2: „Ja, aber jetzt kommt Heroin ganz groß zurück.“
4: „Auf dem Soundso-Festival haben sie alle gedrückt. Also alle, die cool sein
wollten.“
5: „Ja scheiße, ich kann meine Praktikanten doch nicht losschicken, Heroin zu
besorgen.“
Undsoweiter. Alle an diesem Tisch schafften es in
Rekordzeit, jedwede Anregung zu einer Business-Diskussion in Szene-Gossip
umzuwandeln. Nun dürften viele bei einem Dinner auch nicht unbedingt große Lust
verspürt haben, über ihr Geschäft als solches zu diskutieren, sondern wollten
in ihrer Freizeit vielleicht einfach nur das genießen, weshalb sie
wahrscheinlich in der Musikindustrie gelandet waren: Die Musik selbst und den
Lifestyle drumherum, die Nähe zu Stars, die Anekdoten aus dem Leben der
Prominenten und die teilweise wirklich
wilden Geschichten, die mit „Anekdote“ gemäß ihrem FSK-18 Status nicht treffend
beschrieben werden können.
Zwei, drei Jahre zuvor, der New Economy Wahnsinn war in
vollem Gange und ich ein euphorisierter, besserwissender, viel zu junger
Berater, der im Gegensatz zu fast allen Kunden das Licht des Internets gesehen
hatte, durfte ich beim Versandhändler Quelle unsere Agentur präsentieren und
ein erstes Beratungsgespräch führen. „E-Commerce“ war das Zauberwort, wir gaben
dem Versandhandel per Katalog vielleicht noch drei, vier Jahre, und in diesem
Fall war es kein Dinner, sondern ein reguläres Meeting. Die Gesprächsverläufe
waren aber ähnlich. Ich brachte Mechaniken des Digitalgeschäftes zur Sprache,
die Möglichkeit, sich nicht nach Druck- und Versandkosten richten zu müssen in
der Anzahl der Produkte, die man anbieten kann, und als Antwort kam, dass die
xtausend Artikel im Quelle-Katalog für die Kunden ohnehin schon zu viele seien.
Dann wurde mir die Funktionsweise des Versandhandels per Katalog lang und breit
erläutert. Das war sehr lehrreich für mich, aber es führte natürlich nicht
dazu, dass wir über das Potenzial von E-Commerce sprachen, sondern über das
Potenzial des analogen Versandhandels. Ich argumentierte, dass Preisvergleiche
kämen und Sortimentsbreite und –tiefe wichtiger würden, immerhin den
Lieblingsspruch jener Zeit vermeidend, dass die Konkurrenz nur einen Klick
entfernt sei. Wieder erntete ich Vorträge über die unfassbaren Gewinnmargen und
die rigorose Preisdurchsetzung, die aufgrund der Marke Quelle möglich sei, und
die kein „Online-Händler“ in absehbarer Zeit aufbauen könnte. Es war auch bei
Quelle nicht so, dass die Leute, die zu diesem Termin mit mir verdammt waren,
nicht intelligent genug gewesen wären, die Chancen und Risiken der
Digitalisierung zu begreifen – es war nur so, dass sie anscheinend zu versunken
in ihrem eigenen Geschäft waren, zu überwältigt von dem, was sie tagtäglich seit
Jahren taten, zu sehr den Mechanismen und Funktionsweisen ausgeliefert waren,
die in ihrem Geschäft bisher über Erfolg und Misserfolg bestimmten. So erklärte
ich mir das.
Solche Begegnungen sind eher selten geworden in den letzten
Jahren. Fast überall hat man nun ein Gefühl dafür bekommen, wie lange es
einerseits dauert, bis Digitalisierung sich in der Masse der Gesellschaft in
diesem oder jenem Markt durchsetzt, und fast überall herrscht eine gesunde,
sachliche Betrachtung von Chancen und Risiken digitaler Geschäfte vor, selbst
wenn sie sich Stück für Stück in ein funktionierendes, analoges Geschäft
hineinbeißen, dort Margen verringern, Wertschöpfungsketten auf den Kopf stellen
und etablierten Marktteilnehmern zunächst einmal eher düstere Perspektiven
bescheren. Aber zuletzt hatte ich ein paar Gespräche dieser Art, die mich an
jene stürmischen Zeiten erinnerten; die wieder diesem Mechanismus folgten: „Digitalisierung
betrifft alle, aber uns nicht wirklich, und eigentlich wird alles so sein, wie
es schon immer war.“ Verwunderlich genug, dass diese Gespräche mit Mitarbeitern von Buchverlagen
stattfanden. Addiert mit der allgemeinen Überraschung über den Tod etablierter
Zeitungstitel, als wäre der nicht absehbar gewesen, stellt sich mir die Frage,
inwiefern die Digitalisierung noch immer deswegen ganze Unternehmen oder sogar
Märkte selbst im Jahr 2013 noch „überrennen“ kann, weil die Menschen, die dort
arbeiten, sich mit ihr partout nicht tiefgreifend auseinandersetzen wollen. Zu einem gewissen Grad sind sie
ja alle dazu gezwungen – sie besitzen iPhones, iPads, buchen selbst ihre Reisen
online und kaufen nur noch in Ausnahmefällen CDs. Ihre Firmen haben Websites
und Amazon Rezensionen über Staubsauger beeinflussen die private
Kaufentscheidung mehr als Muttis Empfehlung. Aber dennoch: Wenn es ans Eingemachte
geht, also nicht daran, eine Fanpage zur Bewerbung eines Produktes bei Facebook
einzurichten, sondern an die ganz grundlegenden Funktionsweisen eines
Geschäftes, gewinne ich wieder zunehmend den Eindruck, dass gerade dann
besonders gerne gehofft wird, dass das alles nicht eintreten möge oder wenn,
dann wenigstens in ein, zwei Dekaden, so dass man selbst dann entweder Chef
oder in Rente ist, also seine Schäfchen auf diese oder jene Art im Trockenen
hat.
Ohne Größenwahn wird man ja nichts, und deshalb denke ich
seit einiger Zeit über eine „allgemeine Theorie der Digitalisierung“ nach. Es
scheint, als habe noch niemand ernsthaft versucht, allgemein zu beschreiben,
welche Funktionsweisen greifen, welche Mechanismen in Gang treten und welche
Phasen durchlaufen werden, wenn ein früher analoges Geschäft durch die
Digitalisierung von Produkten und Prozessen grundlegend verändert wird (für
Buchtipps bin ich dankbar). Mein größtes Hindernis neben der ohnehin schon
riesigen Komplexität des Themas ist dabei der Faktor Mensch: Würden Unternehmen
sich rational verhalten, wäre vieles anders gelaufen in den vergangenen knapp
zwei Jahrzehnten. Irrationalität, in positiver oder negativer Form, kommt dabei
durch den Menschen ins Spiel (so, wie es die „Verweigerer“ gibt, hat es auf der
anderen Seite natürlich auch die „Begeisterten“ gegeben, die Phantasiesummen
investiert und auf absurde Pferde im Digital-Wettrennen gesetzt haben). Die
Verweigerer, im besten Fall Agnostiker, stellen für eine Vorhersage zukünftiger
Entwicklungen (der Sinn und Zweck einer Theorie der Digitalisierung – die
Vorhersage eintretender Marktmechanismen und die Befähigung von Akteuren,
erfolgreich darin zu handeln) das größte Hindernis dar. Anders als früher
kennen diese bereits digitalisierte Märkte und Branchen. Als Kunden sind die
darin mit einer hohen Selbstverständlichkeit unterwegs. Der Transfer in die
eigene Branche wird nicht immer vollends verweigert – teilweise wird auch
einfach der Zeitraum, in dem Veränderungen einsetzen könnten, extrem großzügig
gesetzt, und davon ausgegangen, das für ein etabliertes, solventes Haus auch
spät immer noch rechtzeitig ist - und ich denke dabei unentwegt an den Frosch
im kochenden Wasser. Vielleicht auch oft genug zu Unrecht, es sind ja nicht
alle den Weg vom Quelle Versand gegangen.
Ich bin mir nicht sicher, inwiefern man die „Psychologie des
Verweigerns“ in eine Theorie der Digitalisierung einbauen müsste. Es spielen
sehr viele Einflüsse eine Rolle, etwa das Fehlen einer Kultur des Scheiterns,
wie Sascha Lobo glänzend darstellt. Ich weiß aber, dass ich – und da spreche
ich sicher auch für den einen oder anderen Kollegen – den Faktor Mensch bei der
ganzen Sache oft unterschätze, bis mich solche Gespräche wieder auf den Boden
der Tatsachen zurückholen. Bei Verlagen denke ich immer darüber nach, wie
Self-Publishing-Plattformen Newcomern wie etablierten Autoren dann, wenn
digitale Verkäufe erst richtig anziehen, mehr Einnahmequellen bieten, als
Verlage es bei ihren derzeitigen Apparaten darstellen können. Wie die Bedeutung
der Covergestaltung und der „Visitenkarten-Funktion“ des Buches abnimmt, wenn
mich als Leser keiner mehr mit dem Buchtitel sieht. Wie das Portfolio der
Verlage explodiert, wenn Druckkosten keine Rolle mehr spielen in der Frage, ob
man einen Titel verlegen soll oder nicht, und welche Vertriebsmechaniken
einsetzen müssen, wenn der stationäre Buchhandel langsam schrumpft und Amazon und
andere digitale Plattformen keine Stückzahlen mehr bestellen müssen, sondern jede
Kopie live und direkt erzeugt wird, wenn ein Kunde ein Buch kaufen will. Ich
frage mich, ob Piraterie auch hier ein Thema wird und wie lange ein
digitalisierter Back-Katalog etablierte Verlage mit Gewinnen versorgt; wie die
Entdeckung neuer Buchtitel für den Konsumenten funktionieren wird und warum "50
Shades of Grey" als ebook niemanden interessierte, um als Papierbuch zu einer
Goldgrube zu werden. Wenn Amazon heute der größte Kunde aller deutschen
Großverlage ist, vor einigen Jahren ins Endgerätegeschäft eingestiegen ist und
Kindles fast zum Materialwert verkauft, wird eine Telekom-Plattform dann ein
hinreichendes Gegengewicht bilden?
Und dann sprichst du mit den Menschen, und sie finden all
diese Fragen irrelevant. Vielleicht spreche ich ja auch mit den Falschen, und
es gibt in den Verlagen andere, die sich tagein tagaus nur damit beschäftigen
und einen teuflisch genialen Masterplan nach dem anderen in ihre Schubladen
stecken, und nur noch nicht die Zeit für reif halten, diese endlich
auszupacken. Noch schützt ja die Buchpreisbindung, und auf den Gesetzgeber,
siehe LSR, konnte man sich
im coolsten Land der Welt bisher ja auch wirklich
verlassen. Dann hätte man vielleicht bisher keinen so glänzenden Job darin
gemacht, die Mitarbeiter „mitzunehmen“, aber vielleicht ist ja auch nicht
einmal dafür die rechte Zeit gekommen. Im Zweifel wissen es die Leute in den
Verlagen besser als unsereins mit reiner Ferndiagnose.
Meine Vermutung ist aber, dass es eine Resistenz gibt gegen
alles, was noch mehr Wettbewerb, noch mehr Leistungsgedanke, noch mehr
Transparenz und noch mehr Effizienz bedeutet oder bedeuten kann. Eigentlich
unabhängig von der Digitalisierung, aber oft genug mit ihrer Hilfe sind fast
alle Unternehmen in den letzten ein, zwei Jahrzehnten mehrfach durchoptimiert
worden. Wachstum, unsere wichtigste Währung, kann ja nicht immer nur durch noch
mehr Verkäufe erreicht werden; oft genug steigen Margen (oder bleiben bei sonst
widrigen Umständen auf ihrem Niveau) deshalb, weil die Kosten minimiert,
Abteilungen geschrumpft und Prozesse verschlankt werden. Und dann stellt sich
dein Markt auf den Kopf, alles wird noch effizienter und noch messbarer, jeder
Handschlag sichtbarer und nur dann goutiert, wenn er einen Erfolgsbeitrag
liefert. Getreu dem gar nicht sooo lustigen Spruch: „Egal, was Du machst, es
gibt irgendwo einen 8jährigen Asiaten, der das besser kann als Du“, ist eine
maximale Transparenz in Märkten ganz sicher auch als Bedrohung zu sehen. Vielleicht
verhält sich der Faktor Mensch in Digitalisierungsprozessen also deshalb so
anscheinend irrational, weil es nicht gelingt, die Chancen von Veränderung auch
für das alltägliche Arbeitsleben zu skizzieren. Weil all das rationale
Beschreiben von Potenzialen, Mechanismen und Funktionsweisen den Menschen
emotional nicht wirklich berührt - und wenn überhaupt, dann negativ,
verunsichernd, eventuell auch beängstigend. Allein die Bezeichnung „Faktor
Mensch“ ist so gesehen schon in der Anlage falsch, und wer das beim ersten
Lesen der Headline gleich gemerkt hat, den beglückwünsche ich hiermit zu seiner
Reife und Weisheit.
Ich selbst jedenfalls entdecke derzeit
„Arbeitswelt/Arbeitsalltag“ als einen unterbeleuchteten Bereich in all den
Überlegungen dahingehend, was die Digitalisierung mit Märkten und Unternehmen
macht. Vielleicht sind deshalb Großunternehmen so resistent gegen Veränderung.
Vielleicht können Start-Ups das nicht deswegen besser, weil sie keine
Konzernstrukturen haben, sondern weil die Menschen, die dort arbeiten, gar
keinen „alten“ Arbeitsalltag kennen, der sich negativ verändern könnte. Dann
müssten Strategien, wie ich sie gerne produziere, nicht nur Ziele, das Unternehmensverhalten
und seine Projektierung beschreiben, und irgendwann im siebten Unterkapitel der
Implementierung den Begriff Change Management fallen lassen, sondern von Beginn
an die Arbeitswelt, Stellenprofile, Tätigkeitsbeschreibungen und erforderlichen
Fähigkeiten der Angestellten mitdenken. Vielleicht braucht es gar keine
allgemeine Theorie der Digitalisierung, sondern viel eher ein
„Feng Shui der
Digitalisierung“, die Harmonisierung des Menschen mit
seiner unmittelbaren Arbeitsumwelt, damit der Satz „Technology is our friend“
auch für Konzerne und Großunternehmen in sich wandelnden Märkten gilt. To be
continued.
Update März 15:
Interessantes Interview im selben Zusammenhang mit Gunter Dueck
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