Technology is our friend
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October 9, 2014

What I learned from Wearable Wednesday

Thanks to the one and only Maks, I had the opportunity to visit BMW-hosted "Wearable Wednesday", conducted by Wearable World, yesterday night in Munich. Although Dr.Steven Althaus, Director Brand Management and Marketing Services at BMW and host of the night, is known to be highly affine for such topics and credibly stated that BMW has a “genetically inherent interest” for any new technology, it is already a sign for how much momentum the general topic of wearable technology has gained when a company like BMW hosts such an event – anyone who knows corporations of that size (over 75bn Euros in revenue, close to 8bn Euros in profit), knows that this typically happens at a stage where the question is no longer ‘if’, but only ‘when’. Wearables obviously have passed that stage already. Still, it is very tough to get your head around this topic since opportunities seem endless, the innovation speed is breathtaking and every new estimate adds another dozen of billions to the market volume expected to be reached in only a few years from now. And there's tons of demo videos with emotional music building up, trying to show the daily life of normal people, seamlessly integrating with the hottest and coolest in technology. And you hear speakers who tell you that if you do not excel in this area, someone else will – and will acquire you or destroy you in this or that form. Reminds you of something? We’ve been through phases like these a couple of times before. And in these phases, there’s this one Bill Gates quote that - in my eyes - has proven to be very accurate:

I think it applies here, too. The world will be different in 10 years. But probably not in two. So my first learning of the night was that although the possibilities are endless and everyone else seems so advanced and involved and better-positioned, we can keep our cool. There might be some industries that need to panic right now (personally I believe that this applies to some parts of Switzerland [German blog]), but most established corporations should calmly develop their strategy and activities (which is far away from ignoring wearable tech). Maybe they can even leapfrog the one or the other technology cycle. Look at Swatch – during the late 90s, they were forerunners in the digital area, even launched a watch that would try and introduce an “internet time” suitable for a connected world that does not know physical boundaries and therefore no time zones. They even had a watch that featured a built-in Ski-Pass. And although they announced that they will enter this market, no one even mentioned their name yesterday. Not on stage, but also not in any of the talks that I was involved in afterwards. So being first does not necessarily mean having a pole position for a time when a new technology or innovation unfolds its full power. This may apply to businesses with a built-in network mechanic that will have to lead to oligopolies when they establish and reach a critical size – but not all of the business models in wearable tech are laid out like these.
The NetatmoJune, a wearable that looks like a simple piece of jewellery but counts UV light exposure, advising you how long you could stay in the sun per day and therefore preventing your skin from aging or even worse developments, consists of a single purpose device and an app. This may be a good business today and may help scale Netatmo as a whole, but its business model does not include any lock-in or first mover advantage as such – a better, nicer, cheaper, cooler device may destroy this business - or a "device" with a smarter model. Just like a friend recently told me that his kids, 11 and 9 years old, asked for smartphones - and did not know what the term “Nokia” stands for. Never heard of it. Something like 10 years after a world market share well above 75% in mobile phones. They missed the effect that a networked business model - providing a platform for other businesses to participate - would have on the whole market, later proven by Apple and Android.
From a business model perspective, the only European presentation of the night was the most impressive one to me. Not only the awesome crowdfunding story – asking for 260.000 USD, collecting 3,4mn on Kickstarter – and not only the gorgeous device itself, but first and foremost how the business is planned: From the very beginning as an ecosystem. 

I learned from Redg Snodgrass’ introductory talk that an easy way to look at wearables would be to always concentrate on their ability to collect data (sensors) and their ability to display data (output), and that this flow of data input, then some software doing something smart with it, and then an output of data in a way that it connects with human beings and their needs and interests will be the magic that will make wearables change the world.

And then there’s this guy, based in Munich, presenting Dash, basically a wireless in ear headphone, that stores 4GB of data (for example music), combines a huge variety of sensors that can measure your body vitals, keep track of your performances and whatnot and will speak to you as an output channel – and it is not set up as a device plus some app, but it comes with an SDK, so developers can use it (development kit is sold out, and they said that over 2500 developers connected with the company to explore the product only from the Kickstarter campaign) to start competing over which use case for a device like that might be the one that creates this magic that I tried to describe above.
Here, a first mover effect might be decisive already – for Bragi, the company that produces and sells the Dash. The great side effect of this is that, just like an Apple Watch or Android Wearables (that both had remarkeably little airtime on stage), it allows established companies to participate in this area, create skills, generate learnings, find out about customer demand from a pure software side. App development all the way - just like BMW already seems to have an Apple Watch app in place (but their demo unfortunately was skipped) . And if the past has tought us something, then that in very, very few cases, not matter if it’s BMW, Nutella, Pampers or Deutsche Telekom, will a proprietary device from a single company succeed in a world where networking and scale will drive innovation, market development and customer adoption.

Established companies will have to take their time, before setting up venture funds, acquiring start ups and start panic-driven product developments, to integrate all this in their digital transformation plans and start experimenting in these “early” marketplaces. Still, my gut feeling is that we need more of these “Wearable Wednesday”-type of events. More contact to these hackers, developers, hardware freaks and tinkerers – and more people in the traditional industries that they can talk to on eye level. So once again – Kudos BMW for making this possible.  More companies need that “healthy paranoia” that Dr. Steven Althaus described as a state of mind within BMW: Constantly watching out for technology and market developments and assessing where they could form a threat of your traditional business is done by many companies – but only few translate this thought into embracing new tech with curiosity and an open mind. And I am pretty sure this is the most promising way to do it.

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September 6, 2014

Was wir aus dem "Celebrity Hack" über Digitalisierung lernen können: Neuer Luxus

Den „Celebrity Hack“ kann man aus einer Vielzahl von Perspektiven betrachten und ehrlich gesagt bin ich, in einer Zeit, in der ich mich sehr oft frage, ob alle in der Welt irgendwie dabei sind, den Verstand zu verlieren, ziemlich stolz darauf, wie „das Internet“ damit umgegangen ist. Kein einziger Post in meinen diversen Timelines, der zu den Bildern verweist; keine einzige Äußerung á la „selbst schuld“. Nicht einmal ein mickriger Chauvi-Witz, und selbst die Seiten, die sonst jede halb sichtbare Brustwarze über 15 Tage in hunderten Bilderstrecken und Artikeln verarbeiten, haben sich gescheut, hier aktiv zu werden. Zumindest in meiner eigenen Filterblase, an die ich ja ohnehin kaum bis gar nicht glaube, wurde wirklich erwachsen mit dem Thema umgegangen. 

Well done, Internet
Grund genug, um in einem Blog jetzt nicht mit der offenbar in diesem Fall gar nicht notwendigen Moralkeule anzukommen, sondern meiner Lieblingsbeschäftigung nachzugehen: Die Auswirkungen der Digitalisierung in diesem Fall zu beleuchten.
Ganz offensichtlich liegt ein Grund in der Digitalfotografie als solcher: Wären die Bilder alle auf physischen „Datenträgern“ wie etwa Fotopapier gespeichert worden, wäre die Veröffentlichung in diesem Ausmaß natürlich niemals möglich gewesen – physisch an all die Besitztümer der Prominenten zu gelangen, ist bereits als Vorhaben absurd. Und die sofortige Verfügbarkeit der Ergebnisse hat natürlich auch beigetragen: Du kannst als Jennifer Lawrence zwar zum Foto-Entwickler um die Ecke gehen und ihm den Film in die Hand drücken, mit der bitte um "Abzüge in 13x18, matt bitte", aber auch hier können wir uns ausmalen, wie häufig Debra Winger, Michelle Pfeiffer und Heather Locklear das in den 80ern wohl so gemacht haben. Hinzu kommt die Überverfügbarkeit von Kameras: Aus einer Laune heraus wirst Du 1989 wohl nicht spontan im Badezimmer das Nackt-Selfie von Dir selbst geschossen haben, weil deine fast Schuhkarton-große, digitale Nikon F4 wahrscheinlich nicht neben dem Waschbecken gelegen haben wird, nachdem Du sie aus der Hosentasche gezogen hast. Es sind also, in einer digitalen Welt, Kameras überverfügbar, Bilder direkt virtuell und ohne Notwendigkeit der Dienste eines Dritten entwickelt, und sie liegen als Datei vor, was eine Vervielfältigung ohne Qualitätsverlust in beliebiger Anzahl ermöglicht. Und vor allen Dingen einen Fernzugriff – ohne, dass man physische Nähe zu diesen Dateien benötigte.

Dieser letzte Punkt ist besonders interessant. Nicht nur, weil Apple Fanboys und –girls eigentlich gar nichts dazu gesagt haben, das eine Unsicherheit der iCloud alles erst ermöglicht hat (was im Android-Fall sicher nicht so gewesen wäre), sondern vor allen Dingen wegen der eigentlich sensationellen Tatsache, dass all diese Celebrities auch nichts anderes als Apple und seine Dienste verwenden (können). Während also ein physischer Diebstahl bei mir deutlich leichter durchzuführen wäre, weil ich in einem Mehrparteienhaus lebe, das Dank Rechtsanwaltskanzleien und Arztpraxen unter der Woche quasi frei zugänglich ist und ich nur eine Alarmanlage und den dazugehörigen Service als Schutzmechanismen buchen kann, wohnen A-Prominente in der Regel hinter hohen Mauern und auf bestbewachten Anwesen, zu denen man sich nicht annähernd so leicht Zutritt verschaffen könnte. In der digitalen Welt ist das anders: Unsere Mauern und Alarmanlagen sind dieselben.

Auf das iPad passt noch mehr Gold, auf seine Software nicht
Weil Apple, Android und eigentlich alle Technologie-Plattformen auf Skalierung beruhen – und wir reden hier nicht von ein paar tausenden, sondern von mehreren hundert Millionen Nutzern, die erst „Skalierung“ bedeuten, wie es hier notwendig ist – stehen für Super-Reiche keine besseren Plattformen zur Verfügung als für mich. Ja, du kannst ein iPhone mit einem Goldgehäuse kaufen. Und vielleicht kriegst du schneller oder leichter Zugriff auf das iPhone 6 – aber ein wirklich besseres, also in seinen Anwendungen überlegenes iPhone 6 hast Du dann noch lange nicht, auch wenn auf Deinem Konto 30 Milliarden Dollar und auf meinem ein paar weniger liegen. Technologie bringt auf diese Weise eine Luxuskategorie zum Einsturz. Das Netflix, das Twitter, das WhatsApp, das Instagram, das YouTube und das Facebook (außer Mentions) sieht für George Clooney, für Roman Abramovich und für mich wohl ziemlich gleich aus. Und das iOS 8 und Android 4.4 auch. Da das Geschäft nur mit maximaler Skalierung Sinn macht, ist die Möglichkeit der Individualisierung und vor allen Dingen der Ab- und Ausgrenzung, von der das Luxusgeschäft eigentlich lebt, grundsätzlich nicht möglich. Wer „luxury iPhone“ bei Google eingibt, findet so einige Anbieter von diamantbesetzten Cases hin zu goldbezogenen Gehäusen (selbst beim iPad, s.o.), aber das Suchergebnis für „luxury iOS“ ist eher ernüchternd: Du landest auf einer griechischen Insel und entsprechenden Hotels, in denen vielleicht Jennifer Lawrence, Kaley Cuoco und Kate Upton mehrwöchige Urlaube machen können, aber nicht ich – willkommen zurück in der physischen Welt. Das hätte in seiner Mechanik zwei unterschiedliche Folgen haben können: Celebrities und Super-Reiche erleben dadurch, dass jeder dieselbe Technologieplattform zur Verfügung hat, kein Luxusgefühl bei der Nutzung und lechzen nach einer Lösung – das bringt mich zu meiner Geschäftsidee eines ultra-teuren Operating Systems für Mega-Reiche, von der ich jetzt hier nicht mehr erzähle. Oder für alle anderen verschiebt sich die Luxus-Wahrnehmung auf eine Software, die hunderte Millionen anderer Menschen ebenfalls verwenden. Was sich in einer „alten“ Luxusdefinition gegenseitig ausschließt, weil diese nicht zuletzt durch Knappheit bzw. Zugänglichkeit für nur Wenige bestimmt ist. Womit wir beim weniger offensichtlichen Teil der Auswirkungen von Digitalisierung angelangt sind: Der Demontierung von Luxus überall dort, wo Technologie Einzug erhält.
Wenn Jony Ive, Apples Super-Duper-Designer, also sagt, die iWatch wäre so toll, „it will sink Switzerland“, dann meint er, dass sich eine weitere Markenmechanik aus dem Luxusbereich auf den Kopf stellen wird, nämlich die des Nutzerbildes. „Wer bin ich, wenn ich Deine Marke verwende“ ist gerade im Luxus eine zentrale Frage der Markenarchitektur. Es ist etwas anderes, wenn ich einen Rolls Royce oder einen Lamborghini fahre, auch wenn die Karren sich preislich nichts nehmen und ich mit beiden hinreichend klar mache, dass Geld nicht unbedingt mein dringendstes Problem zu sein scheint. Nun kann eine iWatch dazu führen, dass ich mit meinem 400 Dollar-Gerät am Arm neben dem anderen Berater stehe, der sich für 4.000 Euro für sein Omega bezahlt hat, dieser aber als „alte Schule“ gilt, während ich einer Generation des „neuen Luxus“ angehöre (der ja formal gar kein Luxus ist) und gar nicht als "minderwertiger" dastehe, wie das mit meiner Junghans Uhr der Fall gewesen wäre und wie es das Versprechen der Luxusuhren auch bisher darstellt. Diese Mechanik wird sicher nicht das "high-end" der Luxus-Uhren betreffen, aber die Range von 1.000-5.000 Euro könnte unter Druck geraten (auch wenn der hier verlinkte Artikel das anders sieht). Eine veränderte Wahrnehmung und einen anderen Umgang mit Luxus als Statussymbol sehen wir in diversen Lebensbereichen:
Bloomberg: Der Autor lebt in Berlin
Bei jüngeren Menschen etwa gerät das Auto als Statussymbol massiv unter Druck. Ich bin nämlich auch ohne eigenes Auto mobil, weil letztlich eine App wie DriveNow mich im neuen X3 herumfahren lässt, während mein Geldbeutel maximal einen gebrauchten Fiat 500 hergegeben hätte - und siehe da, mein Bild als Markennutzer ist sogar noch smarter als das desjenigen, der ernsthaft über 50.000 Euro für seinen X3 Neuwagen auf den Tisch gelegt hat. Und wenn eines Tages externe Technologie ins Auto kommt, wird es iOS oder Android sein – und auch hier wird vom Toyota Yaris bis zum Bugatti Veyron der Funktionsumfang nicht massiv variieren.

Was wir also neben der Unsicherheit von Clouds generell und dem erwachsenen Umgang mit derlei Verbrechen aus dem Celebrity Hack lernen können, ist der massive Einfluss der Digitalisierung auf die Definition von Luxus: Überall dort, wo die Teilhabe riesiger Menschenmassen die Qualität eines Produktes maßgeblich beeinflusst oder eben überhaupt erst möglich macht, so etwa bei Betriebssystemen, wird Luxus neu definiert und in seiner Exklusivität den „üblichen Luxus-Kunden“ entrissen. Das wiederum hat auf die gesamte Kategorie – also die Hardware - einen massiven Einfluss. Mobiltelefone waren ohnehin eine völlig neue Gattung, insofern war der Umbruch, der durch Smartphones im Luxus-Segment eingetreten ist, kein Thema für die großen Schlagzeilen. Es kann aber durchaus sein, dass die Luxusuhr der Zukunft, wenn sie denn keine reine Geldanlage (und damit keine Uhr) ist, auch nichts Besseres als iOS oder Android wird bieten können. Eine Zeit lang wird eine luxuriöse Hardware – wie ein goldenes iPhone – darüber hinwegtäuschen können. Aber wenn wir uns in eine Welt der vernetzten Dinge begeben, wo meine Waage, meine Handtasche, mein Auto und meine Stehlampe über eine Art Operating System mit Apps und anderen Geräten kommunizieren, werden sich Luxusmarken neuer Mechaniken bedienen müssen – auf der Softwareseite werden sie nicht besser sein können als der Massenmarkt.  
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August 16, 2014

I still can't see the "Filter Bubble"

Good job, Internet! A few years ago, everyone was worried about the "Filter Bubble" imposed on us mainly by Facebook and Google. Does anyone remember? Eli Pariser got famous with a book, TED talk and all that, and the German Wikipedia refers to Google and Facebook’s newsfeed as the main examples of how algorithms bias your view of the world.

I was always skeptical about that since I believe that persons should know how to google stuff just like they know how to treat an article in a newspaper, so that’s a matter of education. And since my Facebook newsfeed not only consists of media, but also of persons who I befriended for a variety of reasons, I always believed that “people making me aware of stuff that I would not have searched for” was one of the greatest qualities of Facebook. During the recent Israel-Gaza-war, this was exactly what happened. Although I was shocked from a moral standpoint (and therefore kept the screenshot of that tweet below), this is exactly what happened to my timeline:

(And by the way, I don't follow Lexi Alexander - I stumbled upon this tweet engaging in a Facebook comment discussion on Israel-Gaza, and I don't even remember wether the post sparking the conversation was pro- or anti-Israel/Palestine). 

Since the filter-bubble-book came out, Facebook has worked a lot on the Edge Rank, or now newsfeed algorithm, and Google has played around with integrating Google+ contacts and contents into newsfeeds - but honestly I can’t see the filter bubble effect happening in my internet. Maybe that’s a special freak accident that does not happen in your internet, but I doubt it. I think the filter bubble concept has become obsolete, and here are the reasons why:

1)      Choice of sources
Just like at the newsstand or in my TV viewing behaviour, I get to choose my sources. There is a filter bubble when I constantly watch Fox News. Or when I constantly watch Russel Brand’s Trews. Or when I only read The Guardian or only read the Daily Mail. The same applies to a Facebook newsfeed. When I only like (and comment, and share, and click) news of that one source, I will of course see more of that. And less of others that I don't like. But Facebook consists of more than just sources from media: I have friends. People that share my views on football, others that share my views on politics, others that share my views on business and so on. That does not keep those who I discuss football with to post a link with regards to politics, and that makes my newsfeed rich. And somewhat unbiased. And when I google “Gaza”, I am able to differentiate between the Jerusalem Post and Haaretz. Again, that’s an education problem, not a technology problem.

2)      The unfiltered newsfeeds
The concept of personalization is nearly as old as the internet, but many sites are simply not able to or do not want to tailor the experience to my very own needs and behaviour. When friends and I visit the sites of Spiegel, BILD or Focus, to name three big German news portals, we see exactly the same. Even my favourite sports destinations can’t filter the news in a way that I would like from a filter bubble: to see my favourite team’s most unsignificant news story on top. Because it is more significant to me than a 30mn-Euro-transfer within the Spanish League. On top of that, networks like Instagram or Twitter do not use filters at all. I see what is posted, sorted by time (and sponsored tweets from time to time), and the only additional mechanism are retweets (apart from Twitter's nerve-wrecking notifications). Here, the choice of sources basically is the only determining factor. So if you want a filter bubble, you may get one. But if you don’t, you won’t.

3)      Related articles algorithms
There’s not only algorithms that choose what is displayed to us, but also algorithms that propose stuff we may not be explicitly looking for. I think we have seen remarkable progress in this area. In the early days, the “relation” was always defined as “more of the same”. So you look at a printer on Amazon, you get a recommendation for more printers. But sometimes the algorithms work in a way that you get recommended suiting toners for printers, or paper, or simply well-fitting stuff that’s just not another printer. Especially right after you bought one. And here you go with journalism: Anyone of the older guys remember how in print magazines two editors took different stands on one and the same topic? Pro-contra pages? This is what “related articles” recommendations can achieve. Precondition is that you have enough articles that you can calculate relations on. Like Facebook for example. When I captured the screenshot below, I knew that I can finally relax about the filter bubble. This happens all the time: by some friends on Facebook, an issue is raised, mostly referring to strange blogs and “alternative news”, for example if my toothpaste will kill me or if vaccinating children is an idiotic idea. Or in this case, if sunscreen causes cancer (which, a few days prior to vacations in Turkey and Greece, suddenly was quite relevant to me). And either algorithms or simply Google will help me to make up my mind. See this beautiful example from Facebook (which made me write this whole post anyway):

The upper article, the original post, was sent to my newsfeed from a friend (who I know, so I have an opinion of him/her), refers to science and comes from "real farmacy com". It promotes a view that sunscreen does not help with skin cancer at all and in some cases is even counterproductive. The related link recommendation comes from "I fucking love science", and answers directly to that article above (showing that it is complete bullshit). I trust "" more. I have a relation to it, I have been following the Facebook account for years, and the article convinced me to keep on using sunscreen. Problem solved.

Of course, the job of understanding the relation between content source and actual content still has to be done by the recipient. It is simply something else if the state department of health issues a warning or if my neighbour issues a warning about something. Everyone can still choose who to believe. But like in this case, I can easily get both sides of the story. That’s basic communication skills, and I sometimes think that everyone who complains about the filter bubble has the strange expectation that technology should solve that problem, too. It won’t. Technology is our friend, as long as we make an effort to understand and apply it. It’s as simple as that.
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July 18, 2014

June 24, 2014

Das Innovator Speaker Dilemma

1997 kam das Buch "The Innovator's Dilemma" heraus. Damals weniger beachtet als heute, weil es seiner Zeit voraus war. Denn der Untertitel lautet: "When new technology causes great firms to fall". Und heute sehen das viel mehr Firmen als reales Szenario, als das noch vor 17 Jahren der Fall war. Man könnte jetzt tausend Links darüber posten, wie das Buch aufgenommen, diskutiert und in Geschäftsstrategien eingeflossen ist oder auch nicht, aber es gibt da noch ein weiteres, viel kleineres Dilemma beim Thema Innovation: "Wie vermittelt man das eigentlich?" Da habe ich persönlich schon so einiges ausprobiert und bin häufig genug mit der flachen Nase vor die Glaswand gerannt, nicht ohne hässliche Blutflecken zu hinterlassen. Der Approach "volle Kanne in die Fresse" ist übrigens nach meiner Erfahrung einer der sichersten Wege, solche Glaswände ausfindig zu machen, gegen die man dann mit voller Wucht knallen kann. Allerdings habe ich das immer gemacht, ohne Multifantastilliardär zu sein wie Oliver Samwer. Der hat den Ansatz letztens nämlich wiederbelebt und komischerweise habe ich, wenn ich ehrlich bin, große Sympathien dafür gespürt, die mich selbst überrascht haben.

Unabhängig davon, was man von dem gesamten Samwer-Imperium, seinem Image und den handelnden Personen hält: Chuzpe braucht es allemal, um bei einer Präsentation bei L'Oreal (laut Meedia) etwas von sich zu geben wie das hier:

"Geschäfte sind Mittelalter. Sie wurden nur gebaut, weil es kein Internet gab."

Wenn du das heute einem Media Markt erzählst oder einem Ikea oder Lidl, lacht er dich vielleicht immer noch aus. Oder einem Stadtplaner oder einem Rentenfonds, der gerade eine Shopping-Mall nach der anderen durchfinanziert. Andererseits hat Amazon allein in Deutschland in 2013 geschätzte 6,5 Milliarden Euro umgesetzt, Otto knapp 2,3 Milliarden, Zalando fast eine Milliarde, alle auf strammem Wachstumskurs. Auf deutsch: Der Kerl hat recht. Geschäfte sind Mittelalter, und sie wurden nur erfunden, weil es das Internet nicht gab. Papier ist Mittelalter. Es hat sich nur durchgesetzt, weil es besser als Stofftuch und das besser als Steintafel war. Und weil es noch kein Internet gab. Kabel-TV wurde nur erfunden, weil es kein Internet gab. Die Liste lässt sich beliebig fortsetzen. Interessant bei diesem Approach ist die Radikalität: Was gerne als Frontalangriff (flankiert mit Sätzen wie "Sie sind zu alt, um das zu verstehen" - siehe Bild) verstanden wird, ist vielleicht notwendig, um die Perspektive von "einfach manage-barem Wandel" hin zu "sehr schwer manage-barer Revolution" zu verändern. Vielleicht macht man sich mit dieser Art der Vermittlung von Innovationsdruck keine Freunde, aber wenn man gerade seinen x-ten Börsengang plant und die nächsten 34 Generationen der Familie nicht mehr arbeiten müssen, um ihren Lebensunterhalt zu bestreiten, ist das wohl auch kein Maßstab.

Die Frage für den geneigten Berater ist: Hilft man einem Unternehmen mehr, wenn man ihm Stück für Stück, didaktisch geschickt, immer wieder und gebetsmühlenartig, mit den neuesten verfügbaren Zahlen hinterlegt, den Wandel der Welt und die Implikationen für eben jenes Unternehmen möglichst sozialverträglich darlegt, oder ist von Zeit zu Zeit die "in die Fresse Methode", auch auf die Gefahr hin, dass der Kunde nie wieder mit dir reden will, der bessere Weg?

Es würde mir schwer fallen, jetzt einem Kunden hieb- und stichfest vorzurechnen, warum er, wie Samwer sagt, nicht seine jetzigen Kunden befragen soll, die auch zu alt sind, sondern die 15jährigen, die alles mit dem Smartphone machen. Andererseits sagt mein Bauchgefühl, dass er auch dort recht hat. Und wenn ich sehe, dass man erst einmal ein Jahr evangelisierend vom Mobile Shift reden muss, um in 2012 die "bei uns ist das aber nicht so"-Reaktionen einzusammeln, und erst dann, wenn das Kind auf halbem Weg in den Brunnen ist, ernsthaftes Gehör findet, könnte die Methode eines sehr rauhen, verbalen Durchschüttelns der Zuhörerschaft vielleicht doch ganz hilfreich sein. Das verändert im besten Fall die gesamte Perspektive, aus der die digitale Entwicklung betrachtet wird, und das in eine gewinnbringende Richtung. So sehr ich diese üblichen "My business in 2020" Visionen für weitestgehend unseriös halte, so sehr denke ich, dass die "sanfte" Methode des Innovationsmanagements vielleicht zu sanft ist, nicht zu den "bold moves" führt, letztlich also zu kleine Schritte propagiert. Und dann ist langfristig weder dem Unternehmen noch dem Berater geholfen. Was wieder zum Innovator's Dilemma führt, beziehungsweise zu meinem ganz persönlichen Innovator Speaker Dilemma: Wann und mit welcher Intensität muss man sein eigenes, ganz aktuelles Geschäft gefährden bzw. strategisch mehr oder weniger ignorieren, um mittel- und langfristig den richtigen Weg zu gehen?

Sollte ich also demnächst mal bei einer Präsentation oder einem Vortrag zu sehr über die Stränge schlagen, werde ich auf diesen Post hier verweisen und um Verständnis werben: Vielleicht ist es eben wirklich schon zu spät, darüber zu reden, "ob" das Buch oder die Zeitung auf Papier den Wandel der Zeit überleben wird. "Ob" die übernächste Generation im Ernst in ein Gebäude geht, in dem vielleicht ganze 80 Läden untergebracht sind, um nach Produkten zu suchen. "Ob" elektronische Geräte ohne jede Art von Netzverbindung und Intelligenz in deren Haushalten stehen werden. Vielleicht ist jetzt schon die Zeit gekommen, das einfach zu akzeptieren; und wenn einer sagt, dass der Wandel nicht in der Geschwindigkeit passiert, in der man über den Golfplatz geht, sondern mehr so im Formel-1-Style, dann meint er das vielleicht gar nicht so abwertend und aggressiv, wie es klingt, sondern will nur die Perspektive ändern, aus der man auf die Themen blickt, die seiner Meinung nach existenziell wichtig sind: Es kommt halt nicht nur darauf an, was man sieht, sondern noch viel mehr darauf, als was man etwas betrachtet. Und dafür sind Berater, wenn sie nicht gerade als McKinsey-Horde Linientätigkeiten ausführen, zu einem guten Teil auch da.

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June 2, 2014

The internet in real time

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May 29, 2014

Mary Meeker 2014

Mary's presentations are a MUST for everyone who is interested in the transformation of the world from analog to digital and for anyone who does digital business in this or that way. A MUST.

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May 28, 2014

Connected Products: Leere Hülle vs. Full Service

Heute habe ich die Meldung gelesen, dass von Apple auf der nächsten WWDC gemunkelt wird, Produkte im Zusammenhang mit "Smart Home" zu launchen. Wie bei Apple üblich, wird es in welcher Form auch immer um Lösungen gehen, die in sich geschlossen sind und bei dem ein Apple Service auf den anderen aufbaut. Wer sich gedanklich ein wenig mit iBeacon beschäftigt hat, musste diesen Schritt ja eigentlich erwarten. Es darf bezweifelt werden, dass es so albern aussehen wird wie auf dem Foto, aber es ist kaum anzuzweifeln, dass, was auch immer Apple da vorstellt, es intensiv mit seinen Geräten und seiner Software vernetzt sein wird.

Das "connected home" kann in der Tat der ultimative "Lock in" sein. Ich will jetzt nicht unser überambitioniertes T-Com Haus von 2005 wieder herauskramen. Aber sagen wir es mal so: Die Konzepte gibt es schon seit sehr, sehr langer Zeit. Und die Zeit scheint reif: Google kauft Nest für entspannte 3,2 Milliarden Dollar, und wer den Erfolg von Dropcam kennt - höhere Upload-Zahlen als YouTube-, wundert sich, warum so ein Service a) noch nicht von den Giganten Apple, Google, Amazon aufgegriffen und b) bei uns noch nicht massenhaft im Markt ist. Klar ist, das hier geschlossene, mit anderen (in dem Sinne proprietären) Diensten verwobene Hardware (?) und Services (sicher) auf den Markt kommen, die unser Zuhause "smarter" machen sollen.

Auf der anderen Seite gibt es diese Produkte, die als Hardware in sich quasi nutzlos sind, deren Intelligenz aber (jetzt wird es kompliziert) häufig durch Anschluss an jene Ökosysteme, meistens Android und iOS, erwirkt wird (in meiner Ungeduld dachte ich, das würde das größte Ding in 2012 werden, und habe die Ansätze hier beschrieben). Ein Jawbone Armband etwa ist strohdoof ohne die dazugehörige App. Die Withings Waage ist halt eine wahnsinnig überteuerte Waage, wenn keine App daran hinge. Die Pebble Smartwatch kann sich mit jeder 4-Euro-Digitaluhr messen, wenn wir sie nicht via Apps "smart" machten. Im Grunde sind diese Geräte leere Hüllen mit einer Minimalintelligenz, die nur durch zusätzliche Bildschirme und Bedienelemente, die außerhalb dieser Hardware liegen, zu einem vollständigen Produkt werden. Die absolut eindeutigste Version dieses Konzeptes habe ich zufälligerweise auch heute entdeckt, wahrscheinlich den ultimativen Gegenpol zu dem, was von Apple in "connected home" zu erwarten ist - und ich liebe es jetzt schon und werde gleich eins kaufen, die pre-order Phase läuft schon. Die sehen so aus:

"Leere Hülle" ist ja fast übertrieben. Es ist ein Knopf. Ich kaufe mir für 69 Euro einen Knopf. Der Spruch auf der Homepage "The simplest user interface in the world" ist in diesem Fall wohl ausnahmsweise zutreffend. Was der Knopf kann außer gedrückt werden? Es kann programmiert werden, was das Auslösen des Knopfes tun soll. Ganz ähnlich zum von mir heißgeliebten reinen Software Service IFTTT. Ich werde diesen Knopf auf meinen Schreibtisch stellen und wenn ich Präsentationen baue, per Knopfdruck mein Telefon auf lautlos stellen. Oder, wenn ich krank bin, den Knopf auf "SMS an Freundin: Brauche Suppe" programmieren. Oder auf Knopfdruck meine Standard-Pizza-Order losschicken. Vielleicht werde ich 10 Knöpfe in 10 Farben brauchen, für 10 Aktionen. Hätte ich noch eine Oma, würde ich ihr nicht das hier, sondern auch so einen Knopf kaufen. Oder, wie hier beschrieben: Dein Kind kommt von der Schule, du bist im Büro, und per Knopfdruck "checkt es zuhause ein", sendet also eine SMS an dich mit "bin zuhause angekommen". Und Knopf drücken macht sicher Spaß.

Aber Spielerei beiseite: hier haben wir eine leere Hülle, ein system-agnostisches Gerät, das frei programmierbare Aktivitäten auslöst. Das ist von Natur aus weit sympathischer, als irgendwann nach "iOS kompatiblen Türschlössern" zu suchen oder Angst vorm Android-Hack meines Kühlschrankes zu haben. Wir können gespannt sein, was Apple da vorstellen wird (nach der massiven Enttäuschung von android@home vor ziemlich exakt 3 Jahren) - aber noch geiler als so ein Knopf muss es erstmal sein.

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May 14, 2014

Chapeau, Otto!

Es ist Zeit, noch einmal vor der Otto Group den Hut zu ziehen und einen ganz tiefen Knicks zu machen. Seit fast 2 Jahrzehnten ist „digitale Transformation“ mein Thema, und häufiger kommt es vor, dass gefragt wird, welches Unternehmen denn den Übergang in eine neue Zeit gut gemanaged habe. Mein erstes Beispiel war immer Otto – man hätte jedes Potenzial gehabt, an alten Strukturen, am Papierkatalog, am Gewicht des althergebrachten Geschäftes heruntergezogen zu werden. Von außen sieht das sehr "nonchalant" aus, aber es ist eine große unternehmerische Leistung, dass Otto heute das ist, was es ist.

Und das alles war noch vor „Projekt Collins“. Das ist der Grund, warum ich in die „rave reviews“ der „Business-Netzwelt“ einstimmen will (wie hier oder hier) – Otto wird auch die nächste Welle der Transformation überstehen und meistern, so sieht es heute zumindest aus. Weil ein guter Teil der Transformation darin bestehen wird, in Plattformen anstatt in Webseiten oder Mobile Apps zu denken.

Was bedeutet das am Beispiel von Collins? Das ist nicht einfach zu begreifen. Denn wie heißt es so schön im Blog zu Projekt Collins: „Die etablierte BWL-Logik bremst das ab einem bestimmten Punkt aus.“ Dann ist die Digitalisierung besonders spannend – wenn sie anfängt, bekannte Marktgesetze auf den Kopf zu stellen. Am Beispiel der der amerikanischen Profi-Basketball-Liga NBA habe ich schon einmal versucht zu beschreiben, wie hier mehr Angebot von Content zu mehr Nachfrage nach Content führt – das alte Modell von Angebot und Nachfrage funktioniert hier nur bedingt. Ähnlich ist es, wenn man in Plattformen anstatt in Shops denkt – bestimmte Modelle, die ich noch in der Universität in „Beschaffung, Produktion, Absatz“ und „Investition und Finanzierung“ gepaukt habe, kann man hier getrost in der Pfeife rauchen.

Es wird komplex, und ich weiß nicht, ob ich das von außen jetzt 100% richtig darstelle. Aber was mir in der Schwärmerei (der ich ja zustimme) der Presse dazu bisher fehlt, ist das, was ich hier versuchen will: ein Bild zu zeichnen, wie das Ganze strukturiert ist.

Im Mittelpunkt scheint zu stehen, dass Collins mit dem Zugriff auf das Otto-Portfolio an eigenen Marken, andere Konzernunternehmen, von denen viele im E-Commerce unterwegs sind, aber auch Handelsbeziehungen, mit Know-How aus Payment und natürlich Logistik einen Baukasten zur Verfügung hat, der genutzt werden könnte, um eine Online-Storefront nach der anderen zu konzipieren, auf dasselbe Rückgrat zugreifend, um dann zu sehen, ob sich dank Markenname, Sortiment, Marketing und Glück nicht ein Zalando-Killer finden ließe. Es ist smart, das Gerede vom Zalando-Killer anderen zu überlassen und nicht primär Shops, sondern zuvorderst eine Shop-Infrastruktur zu erstellen. Infrastruktur bedeutet hier, das, was man primär kontrollieren muss (und besonders gut kann), auch zu kontrollieren – und alles andere in geregeltem Umfang Dritte machen zu lassen. Heute betrifft das „Kontrollierte“ noch die Stores, die Marken, deren Design, deren Sortiment, und natürlich all das, was man nicht sieht: Payment, Logistik, Fulfillment, Return Management und alles weitere. Morgen kann es schon viel mehr sein, was die Plattform auch Dritte machen lässt – und das kann sich über Skaleneffekte weit mehr lohnen als ein paar Shops zu 100% kontrolliert zu betreiben.
Ich habe versucht, das in seiner Struktur in meinen legendär hässlichen Charts zu beschreiben:

Das „normale E-Commerce Setup“ ist eigentlich simpel: Eine zentrale Maschine verwaltet ein Sortiment, eine Shopfront versucht, Konsumenten anzulocken und Teile des Sortimentes sowie Teile der Konsumenten zusammenzuführen. Die „Apps“, die dazu verwendet werden, sind in der Regel eine Suche für Bedarfskäufe sowie Kuratierungen – Teile des Sortimentes, die aus der Masse hervorgeholt werden, sei es als Kategorie "Männer/Hemden usw.", sei es als „New arrivals“, sei es als Sonderangebot, sei es als „der Look der Stars“, für Menschen, die sich "einfach mal umsehen" - also Browsen und eventuell Impulskäufe tätigen. Wann immer ein Konsument auf einen Teil des Sortimentes trifft, und natürlich beim Kauf selbst, entstehen Daten, die gespeichert und (wieder-)verwendet werden, u.a. um die Kernprozesse wie Checkout/Payment, aber auch Apps „Search“ und „Browse/Curation“ besser zu machen und im Idealfall zu individualisieren. Im Grunde lässt eine Plattformausrichtung dieses nur viel granularer werden:

Hier liegt der Kern der Infrastruktur weiter in dem grauen Kasten in der Mitte, dem „Backbone“. Während bei vielen, insbesondere älteren Shops dieser Kasten und die Storefront teilweise eng miteinander verwoben und kaum noch trennbar sind, ist hier die Plattform von Beginn modular ausgelegt. Es können „n Shops“, beliebig viele und beliebig spitz, Konsumenten ansprechen. Diese kommen bei Collins offenbar aus dem Projekt selbst (Aboutyou, Edited usw.). Dazu gibt es aber eine Schnittstelle, die es Dritten erlaubt, weitere Apps – zusätzlich zu „Search“ und „Browse“ - zu erstellen, die Konsumenten und Sortiment zusammenführen. Das kann jegliche Art von Anwendung sein: Voting, Empfehlung, Social Media nutzend, sogar ein "Shop im Shop", oder Algorithmus-basierte Schuh-Empfehlungen zur Handtasche und andersrum – you name it. Also in diesem Fall buchstäblich „you“: Jeder kann selbst oder mit einer der zertifizierten Agenturen eine Anwendung entwickeln (die dann, das kennen wir vom Apple App Store, von Collins freigegeben wird). Im Fall von Collins wird das noch durch einen Inkubator auf die Spitze getrieben – wenn eine App- oder Shop-Idee Coaching, Mentoring, Arbeitsplätze erfordert, kann man sich damit auch direkt bei Collins bewerben. Damit werden also die „Touch Points“ zum Konsumenten multipliziert. Es gibt diverse Shops mit unterschiedlichen Sortimenten, diverse Apps mit unterschiedlichen Methoden, die zusätzlich zu „Search“ und „Browse“ für Verkauf sorgen können – und die App-Entwickler bekommen einen Anteil an den von ihnen ausgelösten Warenkörben. Theoretisch können tausende Apps eingebunden werden – Job der jeweiligen Front-Ends in den Shops ist es, die Apps, die den Verkauf treiben, nach „oben zu spülen“, und die, die schrecklich mies performen, weniger attraktiv zu platzieren – und das kann von Nutzer zu Nutzer unterschiedlich sein. Die durch die App-Nutzung entstehenden Daten sind also kein Spaß, sondern notwendig, um die Front-End-Komplexität für den Nutzer zu reduzieren.
Im Fall von Collins haben wir als Storefronts, und, und bei den Apps gibt es sogar Beispiele, die eigenes Sortiment mitbringen, etwa Beliya Taschen oder Silberäffchen. Was uns zu einer potenziellen Ausbaustufe bringt – komplette Shops Dritter inklusive Sortiment.

Hier sind wir bei reiner Spekulation, aber wenn man ein solches System erst einmal im Gange hat, liegt es eigentlich auf der Hand, es Dritten auch vollständig zur Nutzung anzubieten. Hier wäre man quasi nur noch Infrastruktur-Anbieter, der Marken oder Händlern eine E-Commerce-Maschine inklusive der oben beschriebenen App-Entwickler-Schnittstellen anbietet. Die Skalierungsmöglichkeiten einer solchen Plattform sind derart groß, dass man über kurz oder lang wohl auch mit der „alten BWL-Logik“ zu dem Schluss kommen wird, dass anstelle von zwei, drei oder vier Shops, die man selbst zu 100% kontrolliert, wo man also möglichst wenig der entstehenden Umsätze abgeben muss, ein solches System mit einem geringeren Anteil, dafür aber an einem x-fachen der Umsätze, langfristig wohl zu einem höheren Erfolg führen muss. Voraussetzung ist, dass die Leistungen der Plattform – technisch und mit Fulfillment, Inkasso und Co. auch in der Abwicklung – sowie das Plattform-Versprechen, Entwickler anzuziehen und für alle gewinnbringende Apps entstehen zu lassen, eingehalten werden. Wer sich also wundert, warum bei Collins ein „dreistelliger Millionenbetrag“ investiert wird und woran eigentlich 140 Mitarbeiter schrauben, der findet die Antwort nicht, wenn er sich aus den Augen eines Konsumenten ansieht, sondern in der Struktur als „Plattform-Angebot“ statt einzelner Shops, die technische Elemente miteinander teilen.

Wie bereits oben erwähnt: ob ich jetzt von außen zu 100% genau die Struktur des Projekt Collins korrekt wiedergegeben habe – die Wahrscheinlichkeit ist gering. Aber im Grundsatz wird es so oder so ähnlich schon sein, und es ist auch nicht so, als würden andere nicht ähnlich denken. Amazon macht zwar fast alles über seine eigene Storefront, aber auch hier bietet man die Möglichkeit, Shops innerhalb Amazon zu eröffnen, das Fulfillment mitzubuchen und sogar den nötigen Webspace zu mieten. Hier arbeiten zwar keine externen Entwickler, aber es gibt auch keine Company, die so radikal wie Amazon Innovationen erarbeitet, ausprobiert, abschießt oder implementiert. Best Buy experimentiert auch mit offenen Entwicklerschnittstellen.

Hier schließt sich natürlich die Frage an: Was lernen wir daraus?
Ich habe einigen Kunden in der Vergangenheit ähnliche Ansätze empfohlen. Stellen wir uns vor, man ist im Content-Geschäft, sagen wir mal im Sport. Als Nachrichtenportal oder als Fußball-Verein oder Verband. Da sitzt man beispielsweise auf einem Haufen Daten: über Spieler und Spiele, Wettbewerbe und Turniere. Hier böte sich etwa eine Entwickler-Schnittstelle an, damit diese mit den Daten arbeiten können. Visualisierungen erstellen, Abfragen ermöglichen, Spiele entwickeln: Denn der Glaube, man selbst als Anbieter würde genau die drei Spiele entwickeln (mehr lassen die Ressourcen (Management, Zeit, Kapital) ja nicht zu), ein Manager-Spiel, ein Tipp-Spiel und ein Quiz, die sich dieser Daten bedienen und 100% der Konsumentenbedürfnisse abdecken, ist eher naiv. Warum sollen auf einer Plattform nicht 10.000 Spiele sein, die auf die oben genannten Daten zugreifen? Der Job der Plattform ist es, diejenigen Spiele, die besonders gut funktionieren, priorisiert anzubieten, und jene, die weniger gut funktionieren, niedriger zu priorisieren. „Funktionieren“ meint dabei natürlich Nutzung und Umsätze: An von den externen Apps generierten Werbeumsätzen ebenso wie an „In-App-Purchases“, deren Infrastruktur man mit anbieten muss, lässt man die App-Entwickler teilhaben. Eine solche Infrastruktur kostet zu Beginn mehr als die Entwicklung von etwa nur drei Spielen, aber sie kann mittelfristig zu deutlich mehr Nutzung und Umsätzen führen, als es die drei Spiele jemals könnten. Oder nehmen wir einen Live-Ticker: Da gibt es 3,4 Lizenzprodukte, die von den meisten Anbietern verwendet werden – letztlich brauchen ja auch alle das Gleiche (achtet mal bei der WM auf die Unterschiede zwischen den Live Tickern etwa bei Süddeutsche, Spiegel und FAZ). Auch hier kann man derart viele Dinge einbinden – von Heatmaps über Social Media Kommentare bis zu Bildern aus dem Stadion und Live redaktionierten Votings oder gar intelligenten Werbeeinbindungen, etwa auf die agierenden Teams und Spieler bezogen, dass es für Entwickler durchaus interessant sein kann, einzelne Elemente eines Tickers beizusteuern – während der Kunde sich seinen persönlichen Ticker aus dem Angebot von x Elementen zusammenstellen kann.

Ähnliche Ansätze lassen sich für nahezu jede Branche entwickeln. Plattform-Geschäft ist insofern eine Art „Long-Tail“-Version des Business Developments. Man kümmert sich nicht um wenige Partner, die große Umsatzsprünge bedeuten können, sondern um ganz viele, die in der Addition vergleichbare Höhen erreichen – und neue „Short Tail“-Partner hervorbringen können (Games auf Facebook war übrigens auch ein derartiges Geschäft – und Zynga ist auf diese Weise ein „Short Tail“-Partner geworden).

So vielversprechend das klingt, so sehr muss man sich bewusst werden, dass – jetzt klinge ich wieder wie 1999 – derartige Geschäfte von ihrer grundsätzlichen Anlage her in Oligopole führen müssen. Das ist unausweichlich. Es ist also durchaus das Risiko gegeben, dass man in seiner Branche nicht zu den drei, vier oder fünf Plattformen gehören wird, die sich letztendlich durchsetzen werden. Denn das funktioniert nur über Skalierung, die man eventuell nicht erreicht, weil man in der Execution Fehler macht, die Welt der Developer nicht versteht oder schlicht zu spät dran ist. Macht man dabei also nicht mit, bedeutet das dann zum Glück nicht unbedingt den Tod, sondern nur eine verpasste Chance, und im Worst Case den Fall, dass man nur dann weiterhin gutes Geschäft machen kann, wenn man die Plattform eines Wettbewerbers nutzt und Teile der eigenen Erlöse an denjenigen abgeben muss. Allein diese Aussicht sollte Motivation genug sein, die eigenen Möglichkeiten eines derartigen Plattformgeschäftes zumindest einmal tiefgehend zu prüfen. Und dann bewusst eine Entscheidung über die Chancen und Risiken solcher Plattform-Geschäfte für sein eigenes Unternehmen zu treffen. Dass Otto das getan hat, und sich sehr bewusst dafür entschieden hat, diesen Weg zu gehen und den "bold move" zu wagen - unabhängig davon, ob dabei ein ebay-Killer, ein Zalando-und-Amazon-Killer oder gar kein Killer entsteht -, davor muss man mindestens Respekt haben, wenn nicht gar Bewunderung zeigen. Echte Web-Innovation made in Germany. Kommt auch nicht so oft vor. In diesem Sinne: Chapeau, Otto!
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April 26, 2014

Der "Mobile Shift" - ein weiterer Blick in die Glaskugel

Der massive und fundamentale mobile Shift, der das Internet, wie wir es heute kennen, extrem verändern wird, ist nun endgültig angekommen. Spätestens die letzten Facebook Zahlen (Q1 2014), die rund 1/4 der Nutzer als 'mobile only' ausweist, während die Gruppe der 'desktop only' Nutzer deutlich kleiner ist, sollte jegliche Diskussion darum beenden - schließlich reden wir hier nicht von irgendeinem Webangebot, sondern von fast 1,3 Milliarden Nutzern, naturgemäß international und auch infrastrukturell breit verteilt (und diese Zahlen kommen ja nicht überraschend, sondern deuteten sich schon lange an, und das auch in Europa). Zu den Zahlen fällt einem nur ein:

Darüber hinaus wissen wir, dass das mobile web hauptsächlich in Apps genutzt wird. Das führt zu einer extrem wichtigen und sinnvollen Diskussion darüber, ob wir so nicht Gefahr laufen, uns der ureigenen Stärken des Internets - Offenheit, Dezentralisierung, Interoperabilität - zu berauben. Und mit diesem Post will ich auch zeigen, wie sich die Einschränkung von Offenheit (engere technische (und teilweise inhaltliche) Rahmenbedingungen durch Betriebssysteme als etwa durch Browser), Dezentralisierung (zwei dominante AppStores) und Interoperabilität (keine tiefen Links von "Usern zu Apps" oder "Apps zu Apps" und damit Einschränkung von Referrals und einem Relevanzmaß, wie es Suchmaschinen im Browser-Web haben) auf digitales Business auswirkt (und das habe ich schon ein paar mal hier im Blog versucht, u.a. etwa bzgl. digitalem Marketing (10/2012) oder der Auswirkung von Touch (6/2013)).

Denn auch in Deutschland zeichnen sich langsam entsprechende Daten ab - ich persönlich behaupte sogar, wir liegen da mindestens im internationalen Schnitt, und wir kriegen nur nicht entsprechende Zahlen, weil viele Anbieter aufgrund von Aufwand und Kosten ihre Apps noch nicht in die IVW gebracht haben. Aber wenn iLiga als App-only Angebot in der letzten IVW auf Platz 26 landet, ist der mobile Shift auch hier angekommen. Und?

"Die Welt ist immer noch die gleiche", sagen die einen.
"Ja, aber nicht mehr lange", sagen die anderen (und zu denen gehöre ich auch).

Die Auswirkungen darauf, wie wir als Publisher and Serviceanbieter, aber auch als Werbetreibende digitales Business betreiben, sind aber nicht immer einfach zu schildern. Ich versuche, hier einen weiteren Aspekt zu beleuchten und ein bisschen in die Glaskugel zu schauen. Stand heute denke ich:

1) dass der mobile Shift einen neuen Gold Rush ausgelöst hat, nämlich den der App-Installations-Werbung und den der mobilen Reichweitenvermarktung

2) dass eines Tages mobile Reichweitenvermarktung und Identity Management (Login-Anwendungen von Facebook, Google und Co.) zusammenspielen werden und dass alle anderen Reichweitenvermarkter dazu konkurrenzfähige Produkte brauchen werden

3) dass irgendwer den Gold Rush bezahlen muss, und dass sind heute die, die den mobile Shift erkannt haben und versuchen, sich bereits jetzt eine mobile Reichweite zu sichern - und das werden morgen zu höheren Preisen diejenigen sein, die heute denken, eine App zu launchen und ein paar Print-Anzeigen dazu schalten würde reichen - und wenn das nicht reichte, läge es an der App und nicht an der Marktstruktur

4) dass man sich bereits jetzt darauf vorbereiten sollte, wie man in einer App-dominierten Welt, in der ein Zugriff vom Desktop-PC via Browser die Ausnahme darstellt, seinen Traffic sichern kann.

Die Nutzung des mobilen Internets vornehmlich in Apps schreitet schneller voran als die App-Infrastruktur. Beispiel: Das Finden relevanter Apps. Wir haben Abermilliarden App Downloads in Android und Apple Stores, aber diese funktionieren wie Yahoo! 1998 (bitte beachten: Der verlinkte Post ist aus 3/2010) - sie listen Apps in Genres auf und sagen uns, welche besonders populär sind. Das war es aber auch schon. Mir persönlich fehlt wohl das technische Verständnis, um mir selbst erklären zu können, warum App Discoverability weiterhin das Desaster ist, das es nun einmal ist; außer Top-Rankings, Social Media Hypes (Flappy Bird, 2048, Quizduell und Co.) und für nicht superhippe Apps: Werbung gibt es (2014!) keine besonders smarten Anwendungen innerhalb der App Stores (außerhalb wenigstens im Ansatz), um aus Nutzersicht relevante Apps zu entdecken. Für Anbieter führt das zur bizarren Situation, dass ähnlich wie eben 1998, als StartUps 50% des Venture Geldes in TV-Werbung zur Bekanntmachung der eigenen Domain steckten, in jedem Business Case zu Apps massive Download-Akquisitionskosten eingerechnet werden müssen. Und mit Download ist es ja nicht getan - es muss ja auch App-Nutzung her. Meinen Recherchen nach sollte es ja möglich sein, mittels Facebook- oder anderer Ressourcen aus einem Facebook-Post tief in die eigene App zu linken, aber häufig begegnet mir das nicht gerade. Um nicht zu sagen: spontan fällt mir nur iTunes ein, und das kann auch eine OS-basierte Geschichte sein - weiß ich nicht. Und selbst mit Deep-Linking zu Apps wird man innerhalb Facebook Reichweite kaufen müssen, um Leute immer wieder in die eigene App zu treiben. Das ist grundsätzlich auch bei Webseiten so - SEM, Social usw. ist ja auch heute nicht umsonst. Aber in einer App Welt ist die Hürde einer Installation und selbst nach einer Installation das regelmäßige Aufrufen einer App jeweils ungleich höher als das Klicken eines Links. Aufmerksamkeit ist in einer App-Welt wieder eine deutlich aufgewertete Währung.

Für Facebook und Google sind diese Defizite der App-Welt Geschäftschancen. Neben der Tatsache, dass ich als, sagen wir, Kärcher Dampfreiniger Werbe-App wohl nicht einmal bei Mitarbeitern in die Top 5 genutzten Apps kommen werde, ich mir meinen Traffic also immer wieder aus Google, Facebook und der Werbewelt werde einkaufen müssen, tun sich für diese Companies auch beim Unterbringen von Apps Chancen auf. Facebook und Google, auch Twitter bieten 'Mobile App Install Ads' an, ein Anzeigenformat, mit dem man von seinem mobile Gerät aus per Touch tief in den jeweils passenden App-Store gelinkt wird, um eine App zu installieren. Wenn jetzt alle Welt mobile Apps raushaut, wird auch alle Welt Budgets bereitstellen, um Installationen zu forcieren. Darüber hinaus hat Google, als Android OS Inhaber ohnehin in einer Sonderposition, schon vor 5 Jahren ein mobile Ad Network gekauft. Twitter tat dies letztes Jahr, und bei Facebook verdichten sich die Gerüchte, dass sie in ganz naher Zukunft eines ankündigen werden. Das bedeutet, dass Facebook Anzeigen außerhalb der eigenen Präsenzen platzieren wird - also in Apps, die nicht der Company gehören. Das mag für den einen oder anderen Vermarkter schon bedrohlich klingen, aber es führt uns zu einem zentralen Punkt des mobile Shifts, der mir bisher zu wenig in der Diskussion beleuchtet wird: ID Management. Ich habe hier schon einmal versucht, darauf hinzuweisen, dass die Wiedererkennung eines Nutzers nicht per Cookie, sonder per logged-in Zustand in einer Multi-Device-Welt absolut nötig sein wird, um einen erstklassigen digitalen Service anzubieten. Weil die wenigsten das mit entsprechenden Nutzerfreundlichkeit schon im Web nicht hinkriegen, auf einem mobilen Endgerät aber hoffnungslos überfordert sind, führen in diesem Bereich die Login-Anwendungen von Facebook und Google. Auch Yahoo! und Twitter bieten Login-Lösungen an (Im August 2013 wurden über 850 Mio Logins monatlich mit Facebook durchgeführt, 81% der Top100 Apps auf iOS, 62% der Top 100 Android Apps (gemessen an Umsatz) haben den Login implementiert). So kann der User mit 2 Klicks eine Art Registrierung vornehmen und seine 'Identität' von der Ursprungsplattform (Facebook, Google usw.) mit in die jeweilige Anwendung, häufig eine mobile App, 'importieren'. Wenn ich also die Tripadvisor-App verwende und mich via Facebook einlogge, nutzt diese das nicht nur als Identifikation meiner Person, sondern auch meiner Freunde und unserer Aktivitäten auf Tripadvisor. 'Instant personalization' bewirkt, dass ich dann angezeigt bekomme, wenn ein Hotel von einem Freund bewertet wurde - was deutlich wertthaltiger ist als die Rezension eines Fremden. Wenn ich bei Watchever (oder Hulu oder Netflix) den Facebook Login verwende, kann mir angezeigt werden, welche Filme und Serien meine Freunde schauen - und so wird mir die Entdeckung von Content auf Watchever erleichtert. Man könnte auch Interessen auslesen - und mir Filme mit Robert Downey Jr. anzeigen, wenn ich doch seiner Fanpage folge und 8 Seiten von Filmen geliked habe, in denen er mitspielt.

Kommen wir zurück zu Facebook, Google und Twitter, die alle (Facebook wohl sehr bald, die anderen schon jetzt) ein mobile advertising Network betreiben und zufällig auch Login / Identity Lösungen anbieten. Verheiraten wir die beiden einfach: Facebook wäre dazu in der Lage, in der Tripadvisor-App Werbung auszuspielen, die auf mich zielgerichtet ist - nach den Kriterien, nach denen auch innerhalb Facebook Werbung geschaltet werden kann. Das Targeting kann also via Identity Management 'exportiert' werden, so, wie ich durch dieselbe Anwendung meine Daten 'importiere'. Das wird vielleicht nicht im allerersten Schritt passieren, aber spätestens im dritten. Man kann von einer radikalen Erhöhung der Wertschöpfung je Pixel sprechen, je besser das Targeting von Werbung funktioniert. Und das erklärt auch ein Stück weit, warum Google mit G+ jetzt gerade viele Gerüchte erzeugt (durch den Abgang von Vic Gundotra), dass aber der Login via G+ weiterhin eine strategische Priorität darstellt. Und nicht vergessen: auch Amazon hat ein hervorragendes Identity Management. Nur (noch?) kein Ad Network dieser Art. Aber die verkaufen ja auch andere Sachen als Werbung, zumindest primär (über 600 Mio USD durch Werbeeinnahmen für Amazon ist aber auch schon nicht ganz schlecht).

Für deutsche und eigentlich alle Anbieter, die nicht zu den Giganten des Internets gehören, hätte das zur Folge, dass die Art der Kapitalisierung des eigenen Angebotes sich massiv verändern würde - oder dass die eigenen Vermarkter ähnliche Skills in targeted advertising aufbauen müssen (die Daten eines Nutzers, die per Facebook-Login kommen, sind ja dann nicht nur Facebook zugänglich). Als Publisher, der davon lebt, Werbung auf den eigenen Seiten zu vermarkten, wäre das für mich ein Prio1 Projekt. Hinter dem Prio1a Projekt, mir auf allen relevanten Plattformen mit möglichst populären Apps mobile Reichweite zu sichern - aber vor allen anderen.

Als digitaler Service außerhalb des Publishings - von eCommerce bis Musik-Streaming, von Hotelbewertung und Immobilien-Portal bis Dating - bist du darauf angewiesen, die Menschen, die sich in die Post PC Ära begeben, auch mit Apps und mobile web zu bedienen. Dieses werden die Hauptkunden für App Install Ads sein, und diese werden auch Treiber der Logins via Facebook, Google usw. sein. Hier stellt sich die Art und Weise, wie ich Zielgruppen erreiche und bediene, in völlig neuen Regeln dar als bisher. Der typische Mix aus einem Großteil Search, ein bisschen Social und etwas direct Traffic wird sich verändern, je mehr Leute sich in Apps statt in Browsern aufhalten. Das Angebot auf Touchscreens ist wieder 'Short-tailiger' - wenige dominierende Anwendungen greifen einen Großteil der Nutzungszeit ab, und hier gilt es, Präsenz aufzubauen, um Traffic in die eigenen Anwendungen zu schieben. Wer also ein 100% oder größtenteils digitales Geschäft hat, muss diesen App Wahnsinn auf allen Ebenen mitmachen.

Der Dampfreiniger wiederum wird von Publishern als Werbekunde gebraucht. Als der würde ich mir schwer überlegen, ob ich Stand heute in einer HTML5 Welt ohne mobile App nicht bessere Ergebnisse erzielen kann, weil ich mir die horrenden Build-, Betriebs- und Installationswerbekosten spare und das Budget gleich ins Einkaufen mobilen Traffics für meine Angebote stecken sollte. Für die meisten 'Offline'-Anbieter ist der Gedanke einer relevanten, sehr häufig 'von allein' genutzten Mobile App, soviel ist jetzt schon gesichert, in den allermeisten Fällen ein Irrglaube.
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April 11, 2014

Die neuesten Facebook Newsfeed Veränderungen und was wir daraus lernen können

Langsam wird es ernst: Durch die neuesten Änderungen am Facebook Newsfeed werden Fanpage Betreiber noch mehr dazu gedrängt, ihre Aktivitäten zu professionalisieren oder mit weniger Reichweite leben zu lernen. Denn einige Facebook-Seiten kriegen ihre KPI's noch auf diese Weise erfüllt:

In den letzten Jahren war dieses eines meiner Lieblingsbilder in Präsentationen zu Facebook. Um eine lange Geschichte kurz zu machen: 2010 war es meist noch eine Neuigkeit, wenn man Firmen erklärte, dass Facebook nicht immer alles ausliefert, was man postet – dass man also nicht immer mit jedem Inhalt alle (zumindest aktiven) Fans einer Seite erreichte. Der „Edge Rank“, das unbekannte Wesen, bekam einen mythischen Ruf. Bizarre Rechenakrobatik auf YouTube und wilde Spekulationen in diversen Blogs machten die Runde, um zu entschlüsseln, wie man dann doch möglichst viele Fans erreichen konnte. Dann ging Facebook selbst in die Offensive und erklärte Grundzüge des Edge Ranks.

Diese Grundzüge führten häufig zu Inhalten wie dem Pizza-Post ganz oben – und der Erfolg gab den Seiten, die sich so verhielten, recht. Wer es böse meint behauptet, dass Facebook ziellos im Nebel stocherte und diverse Fehlversuche hinter sich hat, einen möglichst relevanten Newsfeed für User zusammenzustellen. Sicher wurde damit experimentiert, Beitragsarten (Text, Link, Foto, Video), Beitragshäufigkeit, generelle Relevanz einer Fanpage oder einer Freundesbeziehung und aktuelle Relevanz einer Beziehung (zu einer Fanpage oder einem Freund) zu berücksichtigen. Wer es positiv darstellen will, sieht die seit Jahren andauernden, ständigen Änderungen am Newsfeed als kontinuierliche Verbesserungen auf dem Weg zum jeweils individuell relevantesten Newsfeed für jeden Nutzer. Mit der Folge, dass häufig Posts von Fanpages nur noch eine einstellige Prozentzahl ihrer Fans erreichen, und der Aussage von Facebook, dass es keinen Edge Rank mehr gäbe – ein Algorhitmus bewertet Post für Post, was angezeigt wird und was nicht (ein „Rank“ impliziert ja eine Grundsatz-Einordnung der Relevanz einer Page, vgl. Google, die es nicht mehr zu geben scheint).
Man könnte jetzt tausende Beiträge verlinken, in denen dieses statistisch nachgewiesen und zum Anlass für massive Beschwerden genommen wird (und ich habe das in anderen Beiträgen oft genug getan). Der Tenor lautet: „Ich habe jetzt so viel in meine Fanpage investiert – am Anfang ‚nur‘ in Redaktion und Management, später auch in Kampagnen – und jetzt muss ich jedes Mal bezahlen, wenn ich meine Fans erreichen will“. Darin steckt ein Körnchen Wahrheit – wenn Facebook Firmen dazu riet, per Kampagne Likes aufzubauen und dafür gutes Geld bekam, jetzt aber die Fanbase ein Stück weit „entwertet“, weil diese schwerer zu erreichen ist, dann ist die Frage, ob das nicht absehbar war, durchaus berechtigt

Die letzten Änderungen am Facebook Newsfeed, die gestern bekannt geworden sind, zeigen aber, dass Facebooks Priorität zu recht der User sein muss, der seinen Newsfeed als relevant wahrnehmen soll: Facebook hat angekündigt, „Like Baiting“, Doppelcontent und Spam aus dem Newsfeed herauszufiltern
Facebook sagt nicht genau, wie man diese Posts erkennen will („the improvement better detects these stories“), und natürlich treten Unsicherheiten auf und in vielen Facebook-Redaktionen wird wohl umgedacht werden müssen. Schauen wir uns heutzutage noch "normale" Posts an:

Der linke Post fällt sicherlich unter das genannte Like/Comment-Baiting. Der rechte auch? Facebook führt als Indikator an, dass Menschen bei Umfragen signifikant häufiger Irrelevanz diagnostizieren als bei Stories mit vergleichbar vielen Likes und Comments. Aber ist der Geburtstag eines Starspielers für einen Bayern München Fan irrelevant? Müssen sie in Zukunft einfach die Like-Aufforderung weglassen? Ist der „Galileo Sprücheklopfer“ als beliebte Rubrik (der hier gezeigte Post hat 8500+ Kommentare) betroffen oder nicht?

Die Page Insights werden es uns über die Zeit verraten. Neben den „taktischen“ Änderungen, die Facebook-Redaktionen jetzt berücksichtigen müssen, stellt sich aber auch die Frage, was wir aus der Mittelfrist-Perspektive daraus lernen können. Offensichtlich ist es so, dass Facebook die Relevanz für den User über alles stellt – also auch und gerade über die geschäftlichen Interessen von Fanpages. Für heute – und das steht immer unter dem Vorbehalt kommender Änderungen und Entwicklungen, die man nur schwer absehen kann - lerne ich daraus dieses:

1.       Weitere Professionalisierung von Facebook Redaktionen
Viele Firmen betreiben Facebook Fanpages immer noch „nebenher“. Ein „affiner“ Praktikant, ein Online-Redakteur mit wenig Privatleben, irgendwer wird sich schon finden, der im Idealfall ein paar Mal am Tag „irgendwas raushaut“ bzw. Pressemeldungen und Ereignisse aus dem Unternehmen schnell postet. Und ab und zu einen „Engager“, siehe das Pizza-Bild, dazwischen klebt. Das wird nur mit sehr viel Glück zu Erfolg führen. Um es mit Heiko Hebig von Facebook zu sagen: „Eine erfolgreiche Facebook-Page ist im besten Fall ein eigenständiges journalistisches Produkt, geschrieben von Menschen für Menschen, mit guten und einzigartigen Inhalten […]. Im besten Fall ist die Facebook-Page also viel mehr als ein Wurmfortsatz einer Webseite. Facebook ist eine eigenständige Spielwiese mit viel kreativem Freiraum, der gute Inhalte auch dann durch virale Reichweite amplifiziert, wenn es um andere Themen geht als Katzen.“

2.       Ausgeweitetes Social Media Management
Die berechtigte Anschlussfrage ist dann natürlich: Wenn ich eine ordentliche Facebook- Redaktion aufbaue, was habe ich dann davon außer Kosten? Zu wenige Firmen stellen sich diese Frage ergebnisoffen und mit der nötigen Härte und Ehrlichkeit. Wer in klassischen Medien Kontakte kauft, kann recht einfach diese mit Facebook Aktivitäten vergleichen und wird wahrscheinlich relativ schnell zu dem Schluss kommen, dass Facebook allein in dieser Messgröße ein wettbewerbesfähiges Produkt bietet – allein aufgrund der (potenziellen) Häufigkeit der Kontakte und der Möglichkeit zur Interaktion. Weiterhin bietet Facebook (im Vergleich zu anderen Social Networks gigantische) Möglichkeiten, Traffic auf die eigenen Seiten zu bringen, und diesen dann zu konvertieren – in Werbeanzeigen-Seher, Video-Pre-Roll-Seher, in Käufer, in Subscriber, was auch immer man anbietet. Bisher ist dieses häufig den Redakteuren überlassen. Diese sind in einer Zwitterfunktion zwischen Inhalteerstellung und Management, sie sollen halt in die Insights schauen, was gut funktioniert, aber „funktionieren“ kann hier, anders als bei Chartbeat auf einer journalistischen Webseite, ganz andere Dinge beinhalten als Anzahl der erreichten Eyeballs. Ohne regelmäßige Analyse, die a) meist über die eigenen Fanpage Insights hinausgehen muss, nämlich auch die eigene Website (oder andere „Zielseiten“) beinhalten muss und b) dann natürlich der Redaktion zurückgespielt werden muss, wird es schwer sein, optimale Ergebnisse zu erzielen. Das bedeutet, dass die Analysten, die sich die meisten Firmen für Webseiten leisten (oder die Menschen, denen sie diese Rolle zuteilen), auch Facebook in ihren Tätigkeitsbereich aufnehmen sollten - oder ein Social Media Management eingerichtet wird, das explizit nicht zum Posten von Inhalten, sondern zur Planung, Durchführung und Kontrolle von Social Media Maßnahmen da ist. Was zum letzten Punkt führt:

3.       Facebook als Business Case analog SEO/SEA
Die beschriebene “Zwitterposition” von Social Media Redakteuren zwischen Manager und Inhalte-Ersteller ist in meinen Augen gut mit der Rolle von üblichen Online-Redakteuren für Webseiten vergleichbar: Ein Grundverständnis von SEO ist durchaus wichtig, aber keiner der Redakteure bucht SEA Kampagnen oder kümmert sich täglich um die Findbarkeit seiner Artikel bei Google. Über kurz oder lang wird es hinsichtlich Social Referrer Traffic, wie er von Facebook kommen kann, ähnlich sein. Der Redakteur erstellt möglichst gute Inhalte und hat ein Grundverständnis für Zeitpunkte von Posts, Textlängen, Bilder, Bildformate und Teasertexte zu Links. Experten sollten dazu da sein, diesen Inhalten eine maximale Verbreitung zukommen zu lassen - wo das eben Sinn macht. Das wird, ähnlich wie bei Google, ganz ohne finanzielles Engagement nicht gehen. „Überperformende“ Beiträge (z.B. in Traffic-Generierung, Konvertierung zu Käufern und ähnliches) als Sponsored Posts weiter zu verbreiten, ist ein Business Case in sich, und die Redakteure, die sowohl solche Beiträge erstellen als auch entsprechende „Mini-Kampagnen“ managen können, dürften rar gesät sein. Das Social Media Management sollte, wenn mit einem Budget ausgestattet, in enger Kooperation mit Redaktionen über Kampagnen und bezahlte Maßnahmen bestimmen. Das alte Bild von „owned, earned and paid media“ wird sich in allen drei Kategorien professionalisieren müssen. 

Natürlich: Als Deutsche Sporthilfe oder auch als Gaffel Kölsch würde ich mir die aktuellen Änderungen für meine Redaktion zu Herzen nehmen, aber auch kein x-köpfiges Redaktions- und Management-Team aufbauen. Für viele Seiten wird es sich weiterhin lohnen, Facebook Pages auch ohne großes Budget zu betreiben und zu versuchen, möglichst viele relevante Inhalte zu erzeugen. Als Tchibo oder Media Markt würde ich mir allerdings überlegen, ob die SEO/SEA Analogie nicht doch greift und der eine oder andere Experte helfen könnte. Und wer von Buzzfeed und Upworthy und all diesen „neuen, auf Social Media basierten“ journalistischen Angeboten schwärmt, der sollte sich vergegenwärtigen, wie stark diese auf Realtime-Daten basierend ihre Inhalte managen. Die Komplexität der Aufgaben sinkt nicht gerade, wenn man versucht, aus den drei großen Trafficquellen Direct Traffic, Search und Referrer (wobei hier der überwiegende Großteil Social Media und davon wiederum der größte Teil Facebook bedeutet) jeweils das Maximum herauszuholen. Da wird man um eine Professionalisierung und auch angemessene Budgetierung seiner Facebook-Aktivitäten nicht umhinkommen. Wer 3000 Keywords bei Google belegt hat und ständig nachrechnet, welches Keyword zu welchem Preis wieviel Traffic mit welcher Konvertierung zu seiner Webseite holt, der wird ähnliches auch bei Facebook tun müssen: Wenn auf einer Medienseite der Leser eines Artikels im Schnitt 1.27 neue Leser mitbringt, weil dieser so teilenswert und gut ist, dann kann man ausrechnen, wie viel man in eine schnelle Facebook-Kampagne mit einem Link zu diesem Artikel investieren kann, um daraus einen positiven Business Case zu machen. Wenn man ein Angebot postet, das gut klickt und dann auch überdurchschnittlich in Käufe konvertiert, kann man sich ebenfalls ausrechnen, mit welchem Invest pro Click es sich lohnt, das Angebot als Sponsored Post zu schalten. Wer mit einer Print-Anzeige x Eyeballs erreicht, der kann sich ausrechnen, ob y Eyeballs mit „Like-Click“ für ähnliches Geld bei Facebook erreichbar sind oder nicht.

Das alles klingt furchtbar kompliziert und nach wahnsinnig viel Aufwand. Im Grunde stehen für viele Unternehmen in naher Zukunft Grundsatzentscheidungen an: Betreibe ich Facebook nebenbei und als reines „Zusatztool“, das für ein bisschen Image, Interaktion, Bekanntheit und im besten Fall noch für etwas Traffic sorgt, also als oben beschriebenen "Wurmfortsatz", oder betrachte ich meine Facebook-Aktivitäten als Investition und Business? Im letzteren Fall muss man sich einlassen auf eine Welt, in der Realtime-Daten, ständige Analyse, Mikromanagement und die Bereitschaft zur stetigen Veränderung gefordert sind – anders als bei Kampagnen, die ich einfach für die nächsten zwei Monate bei meiner Media-Agentur abliefere. Willkommen in der Gegenwart.

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March 27, 2014

For 2bn, Facebook can buy pretty much anything - and it will make sense

In my personal environment there are split opinions about Facebook buying Oculus Rift. Most hardcore gamers hate it because they think Oculus will now not become a hardcore gaming device, although Zuckerberg announced that it would - for now at least - be focused on gaming.

Others just don’t believe in virtual reality as a „next big thing“ and mock the deal by saying Second Life would finally come back as an undead Zombie of Social Networks. Then again, there are others who compare the deal with Google buying Android back in 2005 or think that „a Facebook wall that you can actually physically experience“ had to be something exciting. Imagine your phone being able to produce Oculus-compatible Video, and you could invite your friends to experience the beach that you are actually visiting right now. Pretty cool?

I have no idea, to be honest. I don’t know enough about Oculus and ever since that„every company will be re-built around people“-vision from a few years ago somehow stopped, especially after the IPO, I am pretty insecure about the strategy of Facebook, the social network. Ok, they won’t let any competitor come up and eat their lunch, so they are buying Instagram and What’s App and anyone else who will have a large and especially very active and engaged user base in anything that involves user-to-user-communication. But that seems like survival, not necessarily strategy, and I am pretty sure there is a masterplan for both Facebook, the social network, as well as for Facebook, the Internet giant who will own a diverse variety of platforms, services and digital products. I just can’t see it right now and I am not ashamed to admit it. 

For one thing, even if the social network as such will suffer under the pressure of creating earnings and people may eventually move to other platforms (that may be owned by Facebook by then), I am very convinced that Facebook, the Internet giant, regardless of the social network, is here to stay. And they are not throwing away two billion dollars on some vaguely probable bet. They may be betting on products, remember Facebook Home (merely a year ago) and the Skype integration and other stuff that seemingly never really took off. But it came up during lunch today that Facebook’s story so far must have been a story of an incredible ability to say „Sorry, not interested“. 

Imagine, once you reach a quarter of a billion users, how many super-interesting opportunities and offers there must have been: Some manufacturer must have come to them and said: Hey, let’s build a phone. Let’s build a TV Set Top Box. Let’s make an MVNO. Let’s make a connected car operating system. Let’s start broadcasting video content. Let’s do this, let’s do that. And all of these opportunities might have been a few hundred million dollars strong or even more. Imagine what you can do with 250 million users at hand. But someone at Facebook must have said: „Sorry, not interested“ to all these people. They focused on growing their social network far beyond a billion users now. And still, they could do this, that and anything else. Their limited resource shouldn't be money, but (management) attention, and this should be the only currency with which you can measure the acquisition of Oculus: Could they have done something better instead? Because with over a billion users, anything is possible. Any acquisition of a company can make sense. So this time they didn't say "sorry, not interested" and the reason might be that there is a huge opportunity in leveraging the Oculus technology with the huge user base that they have.

Let me explain this from my personal history: 8, 9 years ago, when I worked for Deutsche Telekom in the pre-iPhone era, I quickly learned that we would not be able to produce world class web technology (at all or at least not quickly enough) to get any competitive edge over competitors in any field – not telco, not web, not music, games or media distribution, not web storage, not voice or data communication (these were the hot topics back then). And if we could, the probability of competitors copying it or building something better was pretty high. So we quickly understood that the only thing that would give us a competitive edge was to focus on the one thing others did not have: a huge amount of relationships. 30 million+ households, 13 million+ DSL subscribers, 10 million+ T-Online users, 10 million+ T-Mobile users etc. - in Germany alone. If we could have created products and offerings where a network effect – the number of people who participate create value for all other participants – would have come into play, this would have been something that may have locked out competition and would have been a real advantage. Emphasis on would. Look at ebay – the more people sell, the more people will be drawn to offers, and the more people are drawn to the offers, the more likely it is that you may want to sell your stuff on ebay. Look at credit cards: The more shops accept them, the more people are likely to use them, and the more people use them, the more likely it is to find shops who accept them etc. That's why there are 4 major credit card companies on a global level, not 2000. If you start thinking about this, with Deutsche Telekom's relationships at hand, the more you realize that the opportunities are endless. One reason that I left the company so quickly was that I didn’t seem to be able to convince the right people and create the right buy-in to make any of those concepts a reality. This had to do with my personal shortcomings, being in my early 30s back then, and with structures of a huge giant with 200k+ employees, or as we sometimes say (pun only works if you speak German): „I work for Deutsche Telekom, a big German concern“.

From a strategic standpoint, I still think that these network dynamics – make the number of people using your service a value in itself – are still the best way to reach a competitive advantage in most industries. Coming back to Facebook: With 1.2 billion active users in your social network, you can buy Lexus and it can make total sense. You can buy Comcast and it can make total sense, or buy Nintendo and it can make total sense. You can even buy the Washington Post and it can make total sense (what happened to this one, anyway?). As long as you manage to leverage the huge amount of people you have relationships to (or help them to maintain relationships among themselves).

So when Facebook decides to buy Oculus, I cannot imagine that this could turn out to be a huge mistake. It may be a bold move, but compared to the What's App acquisition (for some 16-19bn?), I cannot see how this could severely damage Facebook. Even if you do not integrate Oculus at all, it might be a valuable business of its own. But once you think of network dynamics and more than a billion users, and what user-to-user-communication may be like when a fraction of these people owns such a virtual reality device, the opportunities seem endless. 
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