Technology is our friend: Digitalisierung: Faktor Mensch
Back To Normal

March 14, 2013

Digitalisierung: Faktor Mensch


Vor 10, 12 Jahren – ich weiß es nicht mehr genau – wurde ich ganz zufällig und privat zu einem Dinner eingeladen, das fast ausschließlich mit Gästen aus der Musikindustrie bestückt war. Alle arbeiteten bei Major Labels, und das in ansehnlichen Positionen. Zu dieser Zeit war ich noch in der strategischen Beratung der I-D Media AG. Das Platzen der ersten New Economy Blase hatte uns schwer getroffen, und es schien, als würden unsere Kunden, meist Konzerne und Großunternehmen, das jeweilige Riesenprojekt „Digitalisierung unseres Geschäftes“ zunächst auf Eis legen. So, wie wir die „alten Manager“ mit unserer Internet-Begeisterung überfallen hatten, wurden wir Digitalos in jener Zeit mit den Eselsmützen in die Ecken der Meetingräume verbannt, als Träumer und Panikmacher gleichermaßen, und manch einer hatte gehofft, das mit der Digitalisierung sei nur ein Trend gewesen und wäre nun wieder vorbei. Nur in der Musikindustrie ging es unverdrossen weiter – weil da ja nicht die Unternehmen, sondern vornehmlich die Nutzer und Kunden den Wandel trieben. Ich war sehr gespannt auf den Abend und hatte mir dutzende Fragen überlegt. Ich wollte wissen, wie man in der Industrie selbst diesen Wandel sah, ob Panik herrschte oder Zuversicht; ob denn wirklich, wie ich vermutete, teuflisch geniale Masterpläne in den Schubladen lagen, für deren Anwendung man nur auf den richtigen Zeitpunkt wartete. Es konnte ja nicht sein, dass man naiv und sehenden Auges in etwas hineinschlitterte, das für mich den Untergang der Majors bedeutete – wenn ich durch damals bereits 6,7 Jahre Tätigkeit auf Agenturseite eines gelernt hatte, dann eben, dass anscheinende Fehltritte, die man per Ferndiagnose sehen konnte, immer gute Gründe hatten: nirgendwo arbeiten mehrheitlich dumme Menschen, die auf der Hand liegende, offensichtliche Potenziale oder Gefahren nicht sehen. Es ist in der Regel ja eher so, dass man von außen viele Zusammenhänge nun einmal nicht sofort erkennt, die für das eine oder andere, auf den ersten Blick verwunderliche Verhalten von Unternehmen verantwortlich sind. 
Das Dinner verlief allerdings enttäuschend; weder erfuhr ich etwas von einem Masterplan, noch lernte ich etwas über die Funktionsweisen und Mechaniken des Geschäftes, was nicht ohnehin schon jedermann bekannt war. Wenn ich versuchte, das Gespräch auf die Bedrohung und die Chancen durch Digitalisierung zu bringen, verlief das ungefähr so:

Ich: „Es könnte ja sein, dass irgendwann ein Artist ganz ohne Label seine Musik selbst vertreibt.“
1: „Ohne Label kommen die Artists nicht klar, die wollen sich mit sowas nicht beschäftigen.“
2: „Stimmt. Als ich anfing, musste ich mal für ArtistXYZ richtig viel Gras besorgen. Als Praktikant.“
3: „Aaaalter, stimmt. Der hat gekifft, meine Herren, sowas hast Du noch nicht gesehen.“
2: „Ja, aber jetzt kommt Heroin ganz groß zurück.“
4: „Auf dem Soundso-Festival haben sie alle gedrückt. Also alle, die cool sein wollten.“
5: „Ja scheiße, ich kann meine Praktikanten doch nicht losschicken, Heroin zu besorgen.“
Undsoweiter. Alle an diesem Tisch schafften es in Rekordzeit, jedwede Anregung zu einer Business-Diskussion in Szene-Gossip umzuwandeln. Nun dürften viele bei einem Dinner auch nicht unbedingt große Lust verspürt haben, über ihr Geschäft als solches zu diskutieren, sondern wollten in ihrer Freizeit vielleicht einfach nur das genießen, weshalb sie wahrscheinlich in der Musikindustrie gelandet waren: Die Musik selbst und den Lifestyle drumherum, die Nähe zu Stars, die Anekdoten aus dem Leben der Prominenten  und die teilweise wirklich wilden Geschichten, die mit „Anekdote“ gemäß ihrem FSK-18 Status nicht treffend beschrieben werden können.
Zwei, drei Jahre zuvor, der New Economy Wahnsinn war in vollem Gange und ich ein euphorisierter, besserwissender, viel zu junger Berater, der im Gegensatz zu fast allen Kunden das Licht des Internets gesehen hatte, durfte ich beim Versandhändler Quelle unsere Agentur präsentieren und ein erstes Beratungsgespräch führen. „E-Commerce“ war das Zauberwort, wir gaben dem Versandhandel per Katalog vielleicht noch drei, vier Jahre, und in diesem Fall war es kein Dinner, sondern ein reguläres Meeting. Die Gesprächsverläufe waren aber ähnlich. Ich brachte Mechaniken des Digitalgeschäftes zur Sprache, die Möglichkeit, sich nicht nach Druck- und Versandkosten richten zu müssen in der Anzahl der Produkte, die man anbieten kann, und als Antwort kam, dass die xtausend Artikel im Quelle-Katalog für die Kunden ohnehin schon zu viele seien. Dann wurde mir die Funktionsweise des Versandhandels per Katalog lang und breit erläutert. Das war sehr lehrreich für mich, aber es führte natürlich nicht dazu, dass wir über das Potenzial von E-Commerce sprachen, sondern über das Potenzial des analogen Versandhandels. Ich argumentierte, dass Preisvergleiche kämen und Sortimentsbreite und –tiefe wichtiger würden, immerhin den Lieblingsspruch jener Zeit vermeidend, dass die Konkurrenz nur einen Klick entfernt sei. Wieder erntete ich Vorträge über die unfassbaren Gewinnmargen und die rigorose Preisdurchsetzung, die aufgrund der Marke Quelle möglich sei, und die kein „Online-Händler“ in absehbarer Zeit aufbauen könnte. Es war auch bei Quelle nicht so, dass die Leute, die zu diesem Termin mit mir verdammt waren, nicht intelligent genug gewesen wären, die Chancen und Risiken der Digitalisierung zu begreifen – es war nur so, dass sie anscheinend zu versunken in ihrem eigenen Geschäft waren, zu überwältigt von dem, was sie tagtäglich seit Jahren taten, zu sehr den Mechanismen und Funktionsweisen ausgeliefert waren, die in ihrem Geschäft bisher über Erfolg und Misserfolg bestimmten. So erklärte ich mir das.
Solche Begegnungen sind eher selten geworden in den letzten Jahren. Fast überall hat man nun ein Gefühl dafür bekommen, wie lange es einerseits dauert, bis Digitalisierung sich in der Masse der Gesellschaft in diesem oder jenem Markt durchsetzt, und fast überall herrscht eine gesunde, sachliche Betrachtung von Chancen und Risiken digitaler Geschäfte vor, selbst wenn sie sich Stück für Stück in ein funktionierendes, analoges Geschäft hineinbeißen, dort Margen verringern, Wertschöpfungsketten auf den Kopf stellen und etablierten Marktteilnehmern zunächst einmal eher düstere Perspektiven bescheren. Aber zuletzt hatte ich ein paar Gespräche dieser Art, die mich an jene stürmischen Zeiten erinnerten; die wieder diesem Mechanismus folgten: „Digitalisierung betrifft alle, aber uns nicht wirklich, und eigentlich wird alles so sein, wie es schon immer war.“ Verwunderlich genug, dass diese Gespräche mit Mitarbeitern von Buchverlagen stattfanden. Addiert mit der allgemeinen Überraschung über den Tod etablierter Zeitungstitel, als wäre der nicht absehbar gewesen, stellt sich mir die Frage, inwiefern die Digitalisierung noch immer deswegen ganze Unternehmen oder sogar Märkte selbst im Jahr 2013 noch „überrennen“ kann, weil die Menschen, die dort arbeiten, sich mit ihr partout nicht tiefgreifend auseinandersetzen wollen. Zu einem gewissen Grad sind sie ja alle dazu gezwungen – sie besitzen iPhones, iPads, buchen selbst ihre Reisen online und kaufen nur noch in Ausnahmefällen CDs. Ihre Firmen haben Websites und Amazon Rezensionen über Staubsauger beeinflussen die private Kaufentscheidung mehr als Muttis Empfehlung. Aber dennoch: Wenn es ans Eingemachte geht, also nicht daran, eine Fanpage zur Bewerbung eines Produktes bei Facebook einzurichten, sondern an die ganz grundlegenden Funktionsweisen eines Geschäftes, gewinne ich wieder zunehmend den Eindruck, dass gerade dann besonders gerne gehofft wird, dass das alles nicht eintreten möge oder wenn, dann wenigstens in ein, zwei Dekaden, so dass man selbst dann entweder Chef oder in Rente ist, also seine Schäfchen auf diese oder jene Art im Trockenen hat.
Ohne Größenwahn wird man ja nichts, und deshalb denke ich seit einiger Zeit über eine „allgemeine Theorie der Digitalisierung“ nach. Es scheint, als habe noch niemand ernsthaft versucht, allgemein zu beschreiben, welche Funktionsweisen greifen, welche Mechanismen in Gang treten und welche Phasen durchlaufen werden, wenn ein früher analoges Geschäft durch die Digitalisierung von Produkten und Prozessen grundlegend verändert wird (für Buchtipps bin ich dankbar). Mein größtes Hindernis neben der ohnehin schon riesigen Komplexität des Themas ist dabei der Faktor Mensch: Würden Unternehmen sich rational verhalten, wäre vieles anders gelaufen in den vergangenen knapp zwei Jahrzehnten. Irrationalität, in positiver oder negativer Form, kommt dabei durch den Menschen ins Spiel (so, wie es die „Verweigerer“ gibt, hat es auf der anderen Seite natürlich auch die „Begeisterten“ gegeben, die Phantasiesummen investiert und auf absurde Pferde im Digital-Wettrennen gesetzt haben). Die Verweigerer, im besten Fall Agnostiker, stellen für eine Vorhersage zukünftiger Entwicklungen (der Sinn und Zweck einer Theorie der Digitalisierung – die Vorhersage eintretender Marktmechanismen und die Befähigung von Akteuren, erfolgreich darin zu handeln) das größte Hindernis dar. Anders als früher kennen diese bereits digitalisierte Märkte und Branchen. Als Kunden sind die darin mit einer hohen Selbstverständlichkeit unterwegs. Der Transfer in die eigene Branche wird nicht immer vollends verweigert – teilweise wird auch einfach der Zeitraum, in dem Veränderungen einsetzen könnten, extrem großzügig gesetzt, und davon ausgegangen, das für ein etabliertes, solventes Haus auch spät immer noch rechtzeitig ist - und ich denke dabei unentwegt an den Frosch im kochenden Wasser. Vielleicht auch oft genug zu Unrecht, es sind ja nicht alle den Weg vom Quelle Versand gegangen.
Ich bin mir nicht sicher, inwiefern man die „Psychologie des Verweigerns“ in eine Theorie der Digitalisierung einbauen müsste. Es spielen sehr viele Einflüsse eine Rolle, etwa das Fehlen einer Kultur des Scheiterns, wie Sascha Lobo glänzend darstellt. Ich weiß aber, dass ich – und da spreche ich sicher auch für den einen oder anderen Kollegen – den Faktor Mensch bei der ganzen Sache oft unterschätze, bis mich solche Gespräche wieder auf den Boden der Tatsachen zurückholen. Bei Verlagen denke ich immer darüber nach, wie Self-Publishing-Plattformen Newcomern wie etablierten Autoren dann, wenn digitale Verkäufe erst richtig anziehen, mehr Einnahmequellen bieten, als Verlage es bei ihren derzeitigen Apparaten darstellen können. Wie die Bedeutung der Covergestaltung und der „Visitenkarten-Funktion“ des Buches abnimmt, wenn mich als Leser keiner mehr mit dem Buchtitel sieht. Wie das Portfolio der Verlage explodiert, wenn Druckkosten keine Rolle mehr spielen in der Frage, ob man einen Titel verlegen soll oder nicht, und welche Vertriebsmechaniken einsetzen müssen, wenn der stationäre Buchhandel langsam schrumpft und Amazon und andere digitale Plattformen keine Stückzahlen mehr bestellen müssen, sondern jede Kopie live und direkt erzeugt wird, wenn ein Kunde ein Buch kaufen will. Ich frage mich, ob Piraterie auch hier ein Thema wird und wie lange ein digitalisierter Back-Katalog etablierte Verlage mit Gewinnen versorgt; wie die Entdeckung neuer Buchtitel für den Konsumenten funktionieren wird und warum "50 Shades of Grey" als ebook niemanden interessierte, um als Papierbuch zu einer Goldgrube zu werden. Wenn Amazon heute der größte Kunde aller deutschen Großverlage ist, vor einigen Jahren ins Endgerätegeschäft eingestiegen ist und Kindles fast zum Materialwert verkauft, wird eine Telekom-Plattform dann ein hinreichendes Gegengewicht bilden?
Und dann sprichst du mit den Menschen, und sie finden all diese Fragen irrelevant. Vielleicht spreche ich ja auch mit den Falschen, und es gibt in den Verlagen andere, die sich tagein tagaus nur damit beschäftigen und einen teuflisch genialen Masterplan nach dem anderen in ihre Schubladen stecken, und nur noch nicht die Zeit für reif halten, diese endlich auszupacken. Noch schützt ja die Buchpreisbindung, und auf den Gesetzgeber, siehe LSR, konnte man sich im coolsten Land der Welt bisher ja auch wirklich verlassen. Dann hätte man vielleicht bisher keinen so glänzenden Job darin gemacht, die Mitarbeiter „mitzunehmen“, aber vielleicht ist ja auch nicht einmal dafür die rechte Zeit gekommen. Im Zweifel wissen es die Leute in den Verlagen besser als unsereins mit reiner Ferndiagnose.
Meine Vermutung ist aber, dass es eine Resistenz gibt gegen alles, was noch mehr Wettbewerb, noch mehr Leistungsgedanke, noch mehr Transparenz und noch mehr Effizienz bedeutet oder bedeuten kann. Eigentlich unabhängig von der Digitalisierung, aber oft genug mit ihrer Hilfe sind fast alle Unternehmen in den letzten ein, zwei Jahrzehnten mehrfach durchoptimiert worden. Wachstum, unsere wichtigste Währung, kann ja nicht immer nur durch noch mehr Verkäufe erreicht werden; oft genug steigen Margen (oder bleiben bei sonst widrigen Umständen auf ihrem Niveau) deshalb, weil die Kosten minimiert, Abteilungen geschrumpft und Prozesse verschlankt werden. Und dann stellt sich dein Markt auf den Kopf, alles wird noch effizienter und noch messbarer, jeder Handschlag sichtbarer und nur dann goutiert, wenn er einen Erfolgsbeitrag liefert. Getreu dem gar nicht sooo lustigen Spruch: „Egal, was Du machst, es gibt irgendwo einen 8jährigen Asiaten, der das besser kann als Du“, ist eine maximale Transparenz in Märkten ganz sicher auch als Bedrohung zu sehen. Vielleicht verhält sich der Faktor Mensch in Digitalisierungsprozessen also deshalb so anscheinend irrational, weil es nicht gelingt, die Chancen von Veränderung auch für das alltägliche Arbeitsleben zu skizzieren. Weil all das rationale Beschreiben von Potenzialen, Mechanismen und Funktionsweisen den Menschen emotional nicht wirklich berührt - und wenn überhaupt, dann negativ, verunsichernd, eventuell auch beängstigend. Allein die Bezeichnung „Faktor Mensch“ ist so gesehen schon in der Anlage falsch, und wer das beim ersten Lesen der Headline gleich gemerkt hat, den beglückwünsche ich hiermit zu seiner Reife und Weisheit.

Ich selbst jedenfalls entdecke derzeit „Arbeitswelt/Arbeitsalltag“ als einen unterbeleuchteten Bereich in all den Überlegungen dahingehend, was die Digitalisierung mit Märkten und Unternehmen macht. Vielleicht sind deshalb Großunternehmen so resistent gegen Veränderung. Vielleicht können Start-Ups das nicht deswegen besser, weil sie keine Konzernstrukturen haben, sondern weil die Menschen, die dort arbeiten, gar keinen „alten“ Arbeitsalltag kennen, der sich negativ verändern könnte. Dann müssten Strategien, wie ich sie gerne produziere, nicht nur Ziele, das Unternehmensverhalten und seine Projektierung beschreiben, und irgendwann im siebten Unterkapitel der Implementierung den Begriff Change Management fallen lassen, sondern von Beginn an die Arbeitswelt, Stellenprofile, Tätigkeitsbeschreibungen und erforderlichen Fähigkeiten der Angestellten mitdenken. Vielleicht braucht es gar keine allgemeine Theorie der Digitalisierung, sondern viel eher ein „Feng Shui der Digitalisierung“, die Harmonisierung des Menschen mit seiner unmittelbaren Arbeitsumwelt, damit der Satz „Technology is our friend“ auch für Konzerne und Großunternehmen in sich wandelnden Märkten gilt. To be continued.


Update März 15: Interessantes Interview im selben Zusammenhang mit Gunter Dueck