Technology is our friend: Chapeau, Otto!
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May 14, 2014

Chapeau, Otto!

Es ist Zeit, noch einmal vor der Otto Group den Hut zu ziehen und einen ganz tiefen Knicks zu machen. Seit fast 2 Jahrzehnten ist „digitale Transformation“ mein Thema, und häufiger kommt es vor, dass gefragt wird, welches Unternehmen denn den Übergang in eine neue Zeit gut gemanaged habe. Mein erstes Beispiel war immer Otto – man hätte jedes Potenzial gehabt, an alten Strukturen, am Papierkatalog, am Gewicht des althergebrachten Geschäftes heruntergezogen zu werden. Von außen sieht das sehr "nonchalant" aus, aber es ist eine große unternehmerische Leistung, dass Otto heute das ist, was es ist.

Und das alles war noch vor „Projekt Collins“. Das ist der Grund, warum ich in die „rave reviews“ der „Business-Netzwelt“ einstimmen will (wie hier oder hier) – Otto wird auch die nächste Welle der Transformation überstehen und meistern, so sieht es heute zumindest aus. Weil ein guter Teil der Transformation darin bestehen wird, in Plattformen anstatt in Webseiten oder Mobile Apps zu denken.


Was bedeutet das am Beispiel von Collins? Das ist nicht einfach zu begreifen. Denn wie heißt es so schön im Blog zu Projekt Collins: „Die etablierte BWL-Logik bremst das ab einem bestimmten Punkt aus.“ Dann ist die Digitalisierung besonders spannend – wenn sie anfängt, bekannte Marktgesetze auf den Kopf zu stellen. Am Beispiel der der amerikanischen Profi-Basketball-Liga NBA habe ich schon einmal versucht zu beschreiben, wie hier mehr Angebot von Content zu mehr Nachfrage nach Content führt – das alte Modell von Angebot und Nachfrage funktioniert hier nur bedingt. Ähnlich ist es, wenn man in Plattformen anstatt in Shops denkt – bestimmte Modelle, die ich noch in der Universität in „Beschaffung, Produktion, Absatz“ und „Investition und Finanzierung“ gepaukt habe, kann man hier getrost in der Pfeife rauchen.

Es wird komplex, und ich weiß nicht, ob ich das von außen jetzt 100% richtig darstelle. Aber was mir in der Schwärmerei (der ich ja zustimme) der Presse dazu bisher fehlt, ist das, was ich hier versuchen will: ein Bild zu zeichnen, wie das Ganze strukturiert ist.

Im Mittelpunkt scheint zu stehen, dass Collins mit dem Zugriff auf das Otto-Portfolio an eigenen Marken, andere Konzernunternehmen, von denen viele im E-Commerce unterwegs sind, aber auch Handelsbeziehungen, mit Know-How aus Payment und natürlich Logistik einen Baukasten zur Verfügung hat, der genutzt werden könnte, um eine Online-Storefront nach der anderen zu konzipieren, auf dasselbe Rückgrat zugreifend, um dann zu sehen, ob sich dank Markenname, Sortiment, Marketing und Glück nicht ein Zalando-Killer finden ließe. Es ist smart, das Gerede vom Zalando-Killer anderen zu überlassen und nicht primär Shops, sondern zuvorderst eine Shop-Infrastruktur zu erstellen. Infrastruktur bedeutet hier, das, was man primär kontrollieren muss (und besonders gut kann), auch zu kontrollieren – und alles andere in geregeltem Umfang Dritte machen zu lassen. Heute betrifft das „Kontrollierte“ noch die Stores, die Marken, deren Design, deren Sortiment, und natürlich all das, was man nicht sieht: Payment, Logistik, Fulfillment, Return Management und alles weitere. Morgen kann es schon viel mehr sein, was die Plattform auch Dritte machen lässt – und das kann sich über Skaleneffekte weit mehr lohnen als ein paar Shops zu 100% kontrolliert zu betreiben.
Ich habe versucht, das in seiner Struktur in meinen legendär hässlichen Charts zu beschreiben:


Das „normale E-Commerce Setup“ ist eigentlich simpel: Eine zentrale Maschine verwaltet ein Sortiment, eine Shopfront versucht, Konsumenten anzulocken und Teile des Sortimentes sowie Teile der Konsumenten zusammenzuführen. Die „Apps“, die dazu verwendet werden, sind in der Regel eine Suche für Bedarfskäufe sowie Kuratierungen – Teile des Sortimentes, die aus der Masse hervorgeholt werden, sei es als Kategorie "Männer/Hemden usw.", sei es als „New arrivals“, sei es als Sonderangebot, sei es als „der Look der Stars“, für Menschen, die sich "einfach mal umsehen" - also Browsen und eventuell Impulskäufe tätigen. Wann immer ein Konsument auf einen Teil des Sortimentes trifft, und natürlich beim Kauf selbst, entstehen Daten, die gespeichert und (wieder-)verwendet werden, u.a. um die Kernprozesse wie Checkout/Payment, aber auch Apps „Search“ und „Browse/Curation“ besser zu machen und im Idealfall zu individualisieren. Im Grunde lässt eine Plattformausrichtung dieses nur viel granularer werden:


Hier liegt der Kern der Infrastruktur weiter in dem grauen Kasten in der Mitte, dem „Backbone“. Während bei vielen, insbesondere älteren Shops dieser Kasten und die Storefront teilweise eng miteinander verwoben und kaum noch trennbar sind, ist hier die Plattform von Beginn modular ausgelegt. Es können „n Shops“, beliebig viele und beliebig spitz, Konsumenten ansprechen. Diese kommen bei Collins offenbar aus dem Projekt selbst (Aboutyou, Edited usw.). Dazu gibt es aber eine Schnittstelle, die es Dritten erlaubt, weitere Apps – zusätzlich zu „Search“ und „Browse“ - zu erstellen, die Konsumenten und Sortiment zusammenführen. Das kann jegliche Art von Anwendung sein: Voting, Empfehlung, Social Media nutzend, sogar ein "Shop im Shop", oder Algorithmus-basierte Schuh-Empfehlungen zur Handtasche und andersrum – you name it. Also in diesem Fall buchstäblich „you“: Jeder kann selbst oder mit einer der zertifizierten Agenturen eine Anwendung entwickeln (die dann, das kennen wir vom Apple App Store, von Collins freigegeben wird). Im Fall von Collins wird das noch durch einen Inkubator auf die Spitze getrieben – wenn eine App- oder Shop-Idee Coaching, Mentoring, Arbeitsplätze erfordert, kann man sich damit auch direkt bei Collins bewerben. Damit werden also die „Touch Points“ zum Konsumenten multipliziert. Es gibt diverse Shops mit unterschiedlichen Sortimenten, diverse Apps mit unterschiedlichen Methoden, die zusätzlich zu „Search“ und „Browse“ für Verkauf sorgen können – und die App-Entwickler bekommen einen Anteil an den von ihnen ausgelösten Warenkörben. Theoretisch können tausende Apps eingebunden werden – Job der jeweiligen Front-Ends in den Shops ist es, die Apps, die den Verkauf treiben, nach „oben zu spülen“, und die, die schrecklich mies performen, weniger attraktiv zu platzieren – und das kann von Nutzer zu Nutzer unterschiedlich sein. Die durch die App-Nutzung entstehenden Daten sind also kein Spaß, sondern notwendig, um die Front-End-Komplexität für den Nutzer zu reduzieren.
Im Fall von Collins haben wir als Storefronts AboutYou.de, edited.de und sistersurprise.de, und bei den Apps gibt es sogar Beispiele, die eigenes Sortiment mitbringen, etwa Beliya Taschen oder Silberäffchen. Was uns zu einer potenziellen Ausbaustufe bringt – komplette Shops Dritter inklusive Sortiment.


Hier sind wir bei reiner Spekulation, aber wenn man ein solches System erst einmal im Gange hat, liegt es eigentlich auf der Hand, es Dritten auch vollständig zur Nutzung anzubieten. Hier wäre man quasi nur noch Infrastruktur-Anbieter, der Marken oder Händlern eine E-Commerce-Maschine inklusive der oben beschriebenen App-Entwickler-Schnittstellen anbietet. Die Skalierungsmöglichkeiten einer solchen Plattform sind derart groß, dass man über kurz oder lang wohl auch mit der „alten BWL-Logik“ zu dem Schluss kommen wird, dass anstelle von zwei, drei oder vier Shops, die man selbst zu 100% kontrolliert, wo man also möglichst wenig der entstehenden Umsätze abgeben muss, ein solches System mit einem geringeren Anteil, dafür aber an einem x-fachen der Umsätze, langfristig wohl zu einem höheren Erfolg führen muss. Voraussetzung ist, dass die Leistungen der Plattform – technisch und mit Fulfillment, Inkasso und Co. auch in der Abwicklung – sowie das Plattform-Versprechen, Entwickler anzuziehen und für alle gewinnbringende Apps entstehen zu lassen, eingehalten werden. Wer sich also wundert, warum bei Collins ein „dreistelliger Millionenbetrag“ investiert wird und woran eigentlich 140 Mitarbeiter schrauben, der findet die Antwort nicht, wenn er sich aboutyou.de aus den Augen eines Konsumenten ansieht, sondern in der Struktur als „Plattform-Angebot“ statt einzelner Shops, die technische Elemente miteinander teilen.

Wie bereits oben erwähnt: ob ich jetzt von außen zu 100% genau die Struktur des Projekt Collins korrekt wiedergegeben habe – die Wahrscheinlichkeit ist gering. Aber im Grundsatz wird es so oder so ähnlich schon sein, und es ist auch nicht so, als würden andere nicht ähnlich denken. Amazon macht zwar fast alles über seine eigene Storefront, aber auch hier bietet man die Möglichkeit, Shops innerhalb Amazon zu eröffnen, das Fulfillment mitzubuchen und sogar den nötigen Webspace zu mieten. Hier arbeiten zwar keine externen Entwickler, aber es gibt auch keine Company, die so radikal wie Amazon Innovationen erarbeitet, ausprobiert, abschießt oder implementiert. Best Buy experimentiert auch mit offenen Entwicklerschnittstellen.

Hier schließt sich natürlich die Frage an: Was lernen wir daraus?
Ich habe einigen Kunden in der Vergangenheit ähnliche Ansätze empfohlen. Stellen wir uns vor, man ist im Content-Geschäft, sagen wir mal im Sport. Als Nachrichtenportal oder als Fußball-Verein oder Verband. Da sitzt man beispielsweise auf einem Haufen Daten: über Spieler und Spiele, Wettbewerbe und Turniere. Hier böte sich etwa eine Entwickler-Schnittstelle an, damit diese mit den Daten arbeiten können. Visualisierungen erstellen, Abfragen ermöglichen, Spiele entwickeln: Denn der Glaube, man selbst als Anbieter würde genau die drei Spiele entwickeln (mehr lassen die Ressourcen (Management, Zeit, Kapital) ja nicht zu), ein Manager-Spiel, ein Tipp-Spiel und ein Quiz, die sich dieser Daten bedienen und 100% der Konsumentenbedürfnisse abdecken, ist eher naiv. Warum sollen auf einer Plattform nicht 10.000 Spiele sein, die auf die oben genannten Daten zugreifen? Der Job der Plattform ist es, diejenigen Spiele, die besonders gut funktionieren, priorisiert anzubieten, und jene, die weniger gut funktionieren, niedriger zu priorisieren. „Funktionieren“ meint dabei natürlich Nutzung und Umsätze: An von den externen Apps generierten Werbeumsätzen ebenso wie an „In-App-Purchases“, deren Infrastruktur man mit anbieten muss, lässt man die App-Entwickler teilhaben. Eine solche Infrastruktur kostet zu Beginn mehr als die Entwicklung von etwa nur drei Spielen, aber sie kann mittelfristig zu deutlich mehr Nutzung und Umsätzen führen, als es die drei Spiele jemals könnten. Oder nehmen wir einen Live-Ticker: Da gibt es 3,4 Lizenzprodukte, die von den meisten Anbietern verwendet werden – letztlich brauchen ja auch alle das Gleiche (achtet mal bei der WM auf die Unterschiede zwischen den Live Tickern etwa bei Süddeutsche, Spiegel und FAZ). Auch hier kann man derart viele Dinge einbinden – von Heatmaps über Social Media Kommentare bis zu Bildern aus dem Stadion und Live redaktionierten Votings oder gar intelligenten Werbeeinbindungen, etwa auf die agierenden Teams und Spieler bezogen, dass es für Entwickler durchaus interessant sein kann, einzelne Elemente eines Tickers beizusteuern – während der Kunde sich seinen persönlichen Ticker aus dem Angebot von x Elementen zusammenstellen kann.

Ähnliche Ansätze lassen sich für nahezu jede Branche entwickeln. Plattform-Geschäft ist insofern eine Art „Long-Tail“-Version des Business Developments. Man kümmert sich nicht um wenige Partner, die große Umsatzsprünge bedeuten können, sondern um ganz viele, die in der Addition vergleichbare Höhen erreichen – und neue „Short Tail“-Partner hervorbringen können (Games auf Facebook war übrigens auch ein derartiges Geschäft – und Zynga ist auf diese Weise ein „Short Tail“-Partner geworden).

So vielversprechend das klingt, so sehr muss man sich bewusst werden, dass – jetzt klinge ich wieder wie 1999 – derartige Geschäfte von ihrer grundsätzlichen Anlage her in Oligopole führen müssen. Das ist unausweichlich. Es ist also durchaus das Risiko gegeben, dass man in seiner Branche nicht zu den drei, vier oder fünf Plattformen gehören wird, die sich letztendlich durchsetzen werden. Denn das funktioniert nur über Skalierung, die man eventuell nicht erreicht, weil man in der Execution Fehler macht, die Welt der Developer nicht versteht oder schlicht zu spät dran ist. Macht man dabei also nicht mit, bedeutet das dann zum Glück nicht unbedingt den Tod, sondern nur eine verpasste Chance, und im Worst Case den Fall, dass man nur dann weiterhin gutes Geschäft machen kann, wenn man die Plattform eines Wettbewerbers nutzt und Teile der eigenen Erlöse an denjenigen abgeben muss. Allein diese Aussicht sollte Motivation genug sein, die eigenen Möglichkeiten eines derartigen Plattformgeschäftes zumindest einmal tiefgehend zu prüfen. Und dann bewusst eine Entscheidung über die Chancen und Risiken solcher Plattform-Geschäfte für sein eigenes Unternehmen zu treffen. Dass Otto das getan hat, und sich sehr bewusst dafür entschieden hat, diesen Weg zu gehen und den "bold move" zu wagen - unabhängig davon, ob dabei ein ebay-Killer, ein Zalando-und-Amazon-Killer oder gar kein Killer entsteht -, davor muss man mindestens Respekt haben, wenn nicht gar Bewunderung zeigen. Echte Web-Innovation made in Germany. Kommt auch nicht so oft vor. In diesem Sinne: Chapeau, Otto!